Az életrajza alapján úgy tűnik, hogy Rotyis Józsefet az üzleti élet és az államigazgatás egyaránt vonzza. Első munkahelye, a Magyar Nemzeti Bank még inkább az államigazgatás része volt, ám 1987-88-ban a kétszintű bankrendszer kialakítása, majd a tőzsde létrehozásának előkészítése - mindkettőben részt vett - már igazi átmenetet jelentett: egyrészt az állami szférából az üzletibe, másrészt a "létező" szocializmusból a kialakuló kapitalizmusba.

- Ön a szakmai közvélemény előtt mint a Budapesti Értéktőzsde ügyvezetője lett ismert, szinte a kezdetektől részt vett a tőzsde életében. Hogyan került oda már akkor, 1990-ben?

- A nyolcvanas években az MNB finanszírozta közvetlenül az államot, és - miután ez a terület hozzám tartozott - ennek kapcsán kezdtem el foglalkozni, az elsők között államkötvény-kibocsátással, egyéb piaci konstrukciókkal. Vagyis az állampapírpiacról közelítettem a tőzsde irányába. Akkor már voltak vállalati kötvények, és felvetődött, hogy az állampapírokat is be kellene vezetni a tőzsdére; erre végül a tőzsde indulása után másfél-két évvel került sor. Én úgy kerültem a tőzsdére, hogy Bokros Lajos - aki a főnököm volt a Nemzeti Bankban, és vele együtt dolgoztunk 1988-tól a tőzsde létrehozásán, az ezzel kapcsolatos jogszabályok előkészítésén - azt javasolta, menjek át egy évre. Aztán ott ragadtam. 1993-ig helyettes ügyvezető voltam, csaknem egy évig, éppen a kritikus első kilenc hónapban megbízott ügyvezető igazgató, és ezután már megválasztott ügyvezető igazgató.

- A kilencvenes évek elején egy cég vezetésére vállalkozni - hiszen az értéktőzsde végül is cég volt, bármennyire is önnek ismerős értékpapírokkal foglalkozott - elég komoly iskola lehetett.

- Valóban. Ráadásul nagyon bonyolult cég volt akkoriban. Egybemosódott a tulajdonos és a szolgáltatást igénybe vevő, és ez állandó konfliktust jelentett. A másik nagy érdekcsoport a kibocsátóké, akiknek a tőzsdei bevezetésért fizetniük kellett, s ők minél olcsóbban szeretnének a tőzsdére jönni. A harmadik nagy szereplő a szabályozó állam. A feladvány itt az, hogy mind a három érdekcsoportnak nem lehet egyszerre megfelelni. Ráadásul a tőzsde működését az akkori értékpapírtörvény határozta meg, minden tagnak egy szavazata volt, függetlenül attól, hogy kicsi-e vagy nagy, és mindenkinek azonos volt a hozzájárulása is. Egy idő után ez elszakadt a tényleges folyamatoktól. Emiatt is szükséges volt a váltás, ezért is kellett a részvénytársasági forma. Az átalakulás után tisztult a kép. A mostani helyzet is bonyolult, de másképp. Egy normál rt. akkor jó, ha hozza a kitűzött eredményt. A tőzsdénél nem lehetett tudni, hogy akkor jó-e, ha nő a forgalom, vagy akkor, ha kevesebb a veszteség, vagy akkor, ha nő a nyereség, de azon az áron, hogy többet kell fizetniük a brókercégeknek.

- Nem sajnálja, hogy az átalakulásnál nem volt ott?

- Sok minden megvalósult, amiről én is úgy gondoltam, hogy jó lenne, de sajnos sok minden nem. Amikor úgy döntöttem, hogy eljövök

- ami elég nagy meglepetést váltott ki akkor -, az annak a tudomásulvétele és kalkulálása volt, hogy úgy láttam: kevesen vannak, akik három-öt évre előre gondolkodnak. 1996-ban az Economist szerint - az árfolyam-növekedést alapul véve - a BÉT volt a legjobban teljesítő tőzsde a világon. Előre kellett volna látni, hogy a technológiai fejlődés mellett csak úgy lehet megtartani a pozíciónkat, ha kilépünk a bezártságból, és szövetségeseket keresünk, még azon az áron is, hogy átmenetileg bizonyos pozíciókat veszítünk. Nem jutottunk előre ezen az úton, csak a legelejére. Nem állítom, hogy könnyű lett volna, de ezen már túl vagyunk.

- Miért választott a tőzsde után egy befektetésminősítő vállalkozást?

- A Focus teljesen új terület volt, Magyarországon ez volt az első hitelminősítő cég. Ha megnézi a pályámat, van egy olyan íve, hogy egyre keményedő területekre mentem, és ez egy kőkemény terület volt, ráadásul nagyon nagy kockázattal, amire, sajnos, csak utólag jöttem rá. A hitelminősítés és kockázatelemzés mint üzlet felépítéséhez évek, sokszor évtizedek kellenek. A Focust több bankkal együtt alapítottuk, a stratégiai szövetségese és majdnem ötvenszázalékos tulajdonosa pedig egy nagy nemzetközi minősítő cég, az azóta megszűnt Thomson BankWatch lett. Amikor mi indultunk, volt hat nemzetközi minősítő cég, két-három év múlva már csak három: a cégek összeolvadtak, és utolsó lépésként a harmadik legnagyobb megvette a Thomson BankWatchot. Az új tulajdonos pedig azt mondta, zárjunk be. Én fölajánlottam, hogy inkább átveszem a részesedését. 2001-ig még működött a cég, próbáltam folytatni, de hiányzott a külföldi szakmai partner.

- Bezártak?

- Amikor az államigazgatásba mentem - két minisztériumban dolgoztam, lényegében hasonló feladatkörrel, jó iskola volt -, kiderült, hogy ez összeférhetetlen. A cég megvan, alszik, most éppen szó van arról, hogy döntenünk kell a jövőjéről.

- Igaz, a Reorg állami cég, de azért közelebb van az üzleti szférához, mint egy minisztérium. Elege lett az államigazgatásból?

- Itteni munkámat, izgalmasságát tekintve, a tőzsdeihez lehet hasonlítani azzal a különbséggel, hogy a tőzsde látványos dolog volt, ez nem igazán az. Ám jóval színesebb. A Reorg maga eredetileg válságmenedzseléssel, felszámolással foglalkozó cég volt, amihez az elmúlt években hozzáépült egy faktorálást, követeléskezelést, work outot, könyvelést, a profilból fakadó kisegítő, rásegítő tevékenységeket vivő cégcsoport. A tőzsde a cégek születésének, jövőjének útját egyengette, ez a cégcsoport viszont a cégek gazdaságból való kivezetésének szervezett és törvényes útjával foglalkozik. A többi tevékenység lényegében mind ennek a folyománya. Én ezen kicsit változtatni szeretnék. Ennek vannak üzleti és filozófiai okai is. Az üzleti oka, hogy a felszámolás törvényileg részletesen szabályozott, és részben emiatt is a bevételi áramai nagyon bizonytalanok. Van negyven-ötven felszámolással foglalkozó cég, és a felszámoló bíró jelöli ki közülük, hogy melyikük végzi az adott felszámolást. Egy felszámolás átlagosan két évig tart, ha az összes jogi procedúrát végigjárják. A felszámoló díját és a felszámolás költségeit elvileg a felszámolandó cég fizeti, ha van miből. Ha nincs, akkor az állam fizet százhúszezer forintot. A gazdaságból kivonuló cégek túlsúlyos része teljesen kiürül, mire fel kell számolni. Igaz, vannak olyan felszámolások, amikből lehet akár nagyon nagy bevétel, ha van vagyon, mivel a felszámolói díjbevételt többek között az értékesített eszközök arányában állapítják meg, csakhogy ez abszolút bizonytalan. Erre nem lehet marketinget csinálni, itt nem lehet jobban dolgozni. Szerintem az államnak két dolgot kellene meglépni. Egyrészt megerősíteni a válságkezelésnek a reorganizációs, újraszervezési ágát, és a felszámolási, végelszámolási feladatok allokálásánál figyelembe kellene venni azt is, melyik felszámoló cég hány céget vezetett vissza a gazdaságba, hány munkahelyet védett meg a sikeres átszervezéssel. Nem tagadom, ebben a Reorgnak szép referencialistája van. Másrészt az állam által fizetett felszámolási díjat olyan mértékűre kellene emelni, hogy a felszámoló cégek érdekeltek legyenek az ilyen cégek gyorsabb felszámolásában. Ezzel radikálisan csökkenhetne sok olyan kedvezőtlen gazdasági jelenség, amely miatt a gazdaság egészségesebb része sem tud olyan gyorsan fejlődni. Az elhúzódó eljárások alatt a források elfogynak, a hitelezők meg hosszú ideig nem tudják követeléseiket érvényesíteni. Ugyanakkor ez hozzájárulhatna

a felszámolási szakma átláthatóbbá válásához is.

- Miért nem privatizálják a Reorgot? Mi keresnivalója van a piacon?

- Egy cég nem csak felszámolással szűnhet meg, a másik út a végelszámolás, ahol a tulajdonosnak, állami cégnél az államnak lehetősége van arra, hogy ő jelölje ki a végelszámolót. Nyáron például a kormány döntött arról, hogy egyszerűsíteni kell az intézményi struktúrát, tehát többek között csökkenteni kell a minisztériumoknál lévő vállalatok, intézmények számát.

Ha ezt a jellegzetesen reorganizációs munkát a Reorg végzi, az sok szempontból előnyösebb, mint ha ezzel magáncéget bíznának meg. És itt adott esetben válságkezelésről, például összevonásról, átalakulásról is szó lehet. Ilyen speciális problémák megoldása is érdekes lehet a Reorg számára. Megváltoztak a felszámolásról szóló jogszabályok is, például felszámolással foglalkozó cégnek nem lehet a tulajdonában faktorcég, követeléskezelő cég. Ez helyes irány, de ez is új feladatokat ad számunkra, mert a Reorg, mint a cégcsoport vezető cége, maga is felszámoló cég, és a tulajdonában vannak faktor- és work out cégek. Mi azt a megoldást választottuk, hogy vásároltunk egy felszámoló céget. Ebbe a cégbe - új nevén a Reorg Válságkezelő és Felszámoló Kft.-be - helyezzük felszámolási tevékenységünket, az anyacég Reorg pedig holdingként működik tovább. Ez komoly változást jelent üzletileg, de filozófiai váltást is szeretnék végrehajtani. Azt szeretném, ha a Reorg nemcsak a gazdaság árnyékos oldalával, hanem a fejlődéssel, a jövővel is foglalkozna. Ezért úgy igyekszem megszervezni a tevékenységünket, a cégcsoport működését, hogy olyan pénzügyi szolgáltatáscsomagot - beleértve a válságkezelést

is - tudjunk ajánlani, amiben benne vannak a faktoringtól kezdve a pénzügyi tanácsadási és a megvalósítási tevékenységek támogatása is.

- Ezzel is az állami szférát célozzák?

- A célcsoportjaink elsősorban a vállalkozói szféra és kiemelten az önkormányzatok. Amikor egy önkormányzat szeretne fejleszteni, akkor mi tudunk finanszírozást szervezni, megtervezni az egész pályázatot, részt venni a megvalósításban és akár az üzemeltetés támogatásában is. Nem elsősorban pályázatírással akarunk foglalkozni, hanem olyan tanácsadó cég szeretnénk lenni, amelyik részt vesz a megvalósításban is. Azt szeretnénk, ha a Reorghoz nemcsak az kötődne, hogy a sikertelen cégek problémáinak megoldásával, a gazdaságból történő kivezetésével és válságkezeléssel foglalkozik, hanem az építkezéssel, a fejlesztéssel is. Elindult ez a folyamat, és ebben is szeretnénk felhasználni a cégcsoport már kialakult és a piacon elfogadott szolgáltatásait. Például komoly ingatlanértékelési és vagyonértékelési megbízásokat fejezünk be mostanában, faktorcégünk pedig a nem banki faktorcégek között a harmadik-negyedik helyen van piaci részesedése alapján.

- Az uniós támogatások elnyerésében és felhasználásában látja a kitörési pontot?

- A sokat emlegetett 8000 milliárd forintos európai uniós támogatásnak van egy társadalomfejlesztési lehetősége is, és erről gyakran megfeledkezünk. Az uniós pályázatokat úgy kellene felhasználni, hogy azok az állam, az önkormányzatok, a civil szektor és a vállalkozók közötti együttműködést erősítsék. A Reorg köztes szerepben van, félig állami, félig vállalkozói gondolkodás jellemzi, alkalmas erre az együttműködést generáló szerepre. Fantasztikus, hogy micsoda energiák, micsoda hozzáadott értékek jelennek meg, amikor mondjuk tíz önkormányzat vezetője, tíz-tizenöt helyi vállalkozó meg civil szervezet leül, és megpróbálják kitalálni azt, hogy milyen programot kellene csinálniuk ahhoz, hogy egy térség gazdasága, társadalma fejlődjön. Megtapasztaltam ezt, amikor mentorként részt vettem a Leader térségfejlesztési programban. Tudom, hogy ennek rövid távon nincs köze a mi üzleti programunkhoz, de azt gondolom, hogy itt élő emberként, vezetőként, a társadalom részeként van felelősségünk, hogy ezt az irányt, együttműködést is próbáljuk megerősíteni. Ne csak a pénzről szóljon a történet, hanem arról is, hogy hogyan működjünk együtt egymással .

- Végül is, a cég nevében ez is benne van, újraszervezni valamit, nem gondolja?

- Igen, újraszervezni a társadalmi együttműködést, bár ezért senki nem fog fizetni nekünk, de az apró döntéseinkben, az üzleti megközelítéseinkben ennek is benne kell lennie, mert hosszabb távon meg fog térülni. A Reorg eddig egy befelé forduló, kevésbé átlátható ügyekkel elfoglalt cégcsoport volt, de most szeretnénk kicsit megmutatni magunkat.

- Tehát az a kényszer, hogy holdinggá alakuljanak, lehetőséget nyújt arra is, hogy a meglévő struktúrát más irányban felhasználva, piaci módon, de az államnak is kedvezően tudják működtetni?

- Még ha nem is közvetlen hasznot hajtva, de a szükséges társadalmi fejlődést elősegíteni a magunk eszközeivel oly módon, hogy az számunkra is nyereséget hozzon.

- A lelkéhez melyik munka állt legközelebb?

- Mindig az, amit végeztem. De itt most valami olyat is meg lehet megvalósítani, amit például a tőzsdén nem tudtam, ha abba az irányba tudok menni, amit most itt megfogalmaztam, és hozom az eredményeket.