A kockázati tőkeprojektek legnehezebb és legbizonytalanabb szakaszának az exitet tartják. Épp ezért nem kis szakmai feltűnést keltett, hogy kevesebb, mint két év után várakozáson fölüli eredménnyel a PortfoLion Zrt. kiszállt a Cryo Management Kft.-ből, amelybe 220 millió forint kockázati tőkét fektetett be. A vásárló, a svéd Vitrolife AB – a stockholmi tőzsdén jegyzett biotechnológiai vállalat – ötmillió eurót fizetett a cégért, de a korábbi tulajdonosok további négymillió euróra számíthatnak bizonyos feltételek teljesülése esetén.
Mibe szállt be a magyar befektető?
A tőkeinjekcióra érdemes cég százszázalékos tulajdonában álló, 2005 tavaszán alakult Cryo Innovation alapját az a technológia jelentette, amelyből az egyik alapító, Pribenszky Csaba az Állatorvosi Egyetemen a PhD-dolgozatát írta 2004-ben. Az ötlet, amelyet aztán szabadalmaztatott is, az volt, hogy az állatszaporítás során az embriók és ivarsejtek fagyasztásának eléggé rossz hatékonyságát nyomáskezeléssel javítani lehetne. Ezzel ugyanis lényegében kontrollált körülmények között stresszelik az embriókat, felkészítetve őket a fagyasztás jelentette más típusú stresszre. A kísérletek igazolták az elképzelés helyességét: a nyomáskezelés után sokkal nagyobb mértékben élték túl a fagyasztást.
Nemsokára megszületett a következő gondolat. A megtermékenyítést és kezelést követően az embriók 3–5 napig inkubátorban vannak. A megfigyeléshez azonban ki kell venni őket az inkubátorból, mikroszkóp alá tenni, majd a vizsgálatot követően visszatenni. Az az idő viszont, amit inkubátoron kívül töltenek, negatívan hat rájuk, és ezt a stresszt jó lenne elkerülni. És jött az új ötlet: szükség lenne egy eszközre, amivel az embriókat az inkubátoron belül lehet megfigyelni, vagyis kellene egy olyan mikroszkóp, amit be lehet tenni az inkubátorba. Körülnézve a piacon kiderült, hogy vannak ilyenek, de iszonyatosan drágák, ráadásul nem teljesítik a stresszmentesség kritériumait. (A fiatal vállalkozók többsége forráshiánnyal küzd.)
Mit tesz ilyenkor egy kis magyar vállalkozás?
Megpróbálja maga megcsinálni azt, amire szüksége van. Így 2008-ra a műszaki egyetemmel együttműködve építettek két prototípust, amit bemutattak Barcelonában, a humánembriológiai világkonferencián. Ez a mikroszkóp 5–10 percenként egy fotót is készít az embrióról, majd a képeket összefűzve time lapse (időmegszakításos) videót szerkeszt az embrió fejlődéséről. A siker óriási volt: a humánembriológusok még nem láttak olyat, hogy a megtermékenyüléstől az ötnapos létig folyamatosan, filmszerűen meg lehet nézni egy embrió fejlődését.
Egyértelmű volt: ez is olyan technológiai eszköz, amelynek a fejlesztésére érdemes időt szánni. Még abban az évben elkészült a mikroszkóp új változata, 2009-ben pedig kijöttek a 2-es verzióval. 2010 jelentette az áttörést: a V3-as mikroszkóp már két év tapasztalatát foglalta magában, igazán piacképes és a napi rutinban is használható volt. Amikor 2010 végén a PortfoLion beszállt, a cégnek volt egy harmadik terméke is: egy hímivarsejt-analziátor.
Azt mondják, a vállalkozás indításhoz 3F kell. Hogy ez mit jelent, itt megtudhatja!
A Cryo Innovationt Pribenszky Csaba másodmagával alapította Molnár Miklóssal, aki a technológiákat alkalmazó eszközöket álmodta meg, és akkoriban a Műegyetem hallgatója volt. Cégalapításra pedig azért volt szükség, hogy a kutatást-fejlesztést pályázatokkal tudják finanszírozni. A cég pénzt nem termelt, sőt az alapítók a másutt megszerzett jövedelmüket is a pályázati önerő finanszírozására költötték.
A Cryo mint kutató-fejlesztő projektmenedzser cég 2007 végéig csak a stressztechnológiával és a hozzá kapcsolódó műszaki kérdésekkel foglalkozott. A fejlesztéseket és a gyártást külső alvállalkozókra bízták. A kutatási eredményekkel Pribenszky Csaba részt vett számos konferencián, publikált is, így 2006–2007-től értékesítettek is eszközöket kutatócégeknek. 2008-tól folyt a mikroszkóp, a PrimoVision fejlesztése is, 2009-től pedig az ebből származó bevétel – néhány tízezer euró – már elég volt ahhoz, hogy a cég túléljen. Merthogy 2005-től 2010 végéig gyakorlatilag hónapról hónapra a túlélésért küzdöttek. Ám a humánembriológiai konferenciákon való részvétel folyamatosan visszaigazolta, hogy az elképzelések sikeresek. Szerencsés adottság volt, hogy ez a piac picike. Egy nagyobb piacon a nagy szereplők mellett egy kis magyar vállalkozás nem rúghatott volna labdába.
A tőkebevonás már 2007-től terítéken volt, de nem sikerült befektetőt találni. Végül egyharmados tulajdonostársként Eszter Elemér – mondhatni üzleti angyalként – beszállt a vállalkozásba. Úgy tűnt, ez elegendő lesz a sikerhez, de aztán az élet rádöbbentette a tulajdonosokat arra, hogy ennél jóval több kell. Így 2008-tól a cég ismét folyamatos befektetőkeresésben volt. Az is látszott, hogy a továbblépéshez gazdasági szakember kell a cég élére. Így lett 2009-ben ügyvezető és tulajdonostárs Skultéty Tamás, aki olyan cégszerű működést alakított ki, ami egy kockázatitőke-befektető számára is kezelhető volt. Neki köszönhető, hogy létrejött a kapcsolat a PortfoLionnal.
Mi történt a 220 millió után?
„Pribenszky Csaba gimnáziumi osztálytársam volt” - meséli az előzményeket, „így kezdetektől ismerem a céget. Ő állatorvos, én közgazdász vagyok, de folyamatosan beszélgettünk a cégével kapcsolatos dolgokról. A PortfoLion bejövetelekor szükségessé vált, hogy „profi” vezető irányítsa a céget. Engem akkor kerestek meg, nyilván Csaba ajánlására. Persze aztán egy többlépcsős interjún kellett átmennem.”
A befektetők mindig hangsúlyozzák, hogy ők a csapatba fektetnek be. Így adódik a kérdés: vajon szerepet játszhatott-e a kiválasztásában jó viszonya a cég tudományos, szellemi irányítójával? „Fontos volt, hogy a bizalom kettőnk között a kezdetektől maximális – mondja Juhász Gábor –, így könnyebb jó munkakapcsolatot is felépíteni. Bár volt némi aggodalom, nehogy rámenjen erre a barátságunk. De szerencsére nem így történt. Skultéty Tamás, aki visszavonult az ügyvezetéstől, de mint kistulajdonos bennmaradt a cégben, nagyon sokat segített az átadás-átvételnél és még az első fél év során is.
Juhász Gábor szerint a tőkeinjekció első és legfontosabb pozitívuma az volt, hogy készült egy ötéves üzleti terv. „Lássuk be, egy kisvállalkozás esetében nem jellemző, hogy hosszú távú tervük, stratégiájuk lenne, különösen nem leírva. Pénzügyi mutatószámokban, eredmény kimutatásban, cash flow-tervezésben, mérlegben és egyebekben pedig szinte soha nincs ilyen. Persze az már más kérdés, hogy három hónappal azután, hogy a céghez jöttem, teljesen átrajzoltuk az üzleti tervet” – mondta az ügyvezető.
220 millió forint ugyan rengeteg pénz, de egy hétfős cég nem képes arra, hogy három teljesen független technológiát világszínvonalon fejlesszen és sikerre vigyen. Ezt a tulajdonosok is belátták, és eldöntötték: az erőforrások 95 százalékát arra a termékükre koncentrálják, ami a legközelebb van a piaci sikerhez. És ez a mikroszkóp volt. A nyomástechnológiát is megtartották – erre fordították a maradék 5 százalékot –, a harmadik terméket, a hímivarsejt-analizátort pedig eltették jobb időkre, amikor lesz rá erőforrás.
„Az üzleti terv mellett a befektető aktív részvétele is sokat jelentett – ő is delegált egy ügyvezetőt, Molnár András befektetési igazgatót, így ketten voltunk, együttes aláírási joggal –, a kapcsolatrendszere pedig egy ilyen kis cég számára sokszor nagyobb segítség, mint a pénz” – teszi hozzá az ügyvezető.
Mire kellett a 220 millió?
„A befektetést követően is alvállalkozó végezte az összeszerelést” – mondta Juhász Gábor, – „de az új stratégiai tervben már az szerepelt, hogy hozzuk be saját berkekbe. Kicsit ugyan drágább, mint alvállalkozóval, de az orvostechnikában a minőség nagyon fontos, és mi magunk jobban tudunk ügyelni erre. Emellett a folyamatos fejlesztések miatt közvetlen tapasztalatra volt szükségünk, hogy műszaki téren mit és hogyan lehet megcsinálni. Így sokkal kevésbé voltunk kiszolgáltatva. Miután összeszerelésről van szó, nem kell óriási eszközpark, beruházás, csak jó szakemberek meg jó minőségbiztosítás.”
A fejlesztések kulcsfeladataira is felépítettek egy csapatot a cégen belül. „Ez sem volt benne az alap üzleti tervben, ez is komoly pénzügyi teher volt – magyarázza az ügyvezető. „A későbbi cégérték szempontjából viszont nagy pluszt képvisel, bizonytalanságcsökkentő tényező, hogy van egy fejlesztői csapat. Az eladáskor nagyon fontos szempont volt, hogy vannak emberek, akikkel lehet találkozni, akik a céggel szerződéses viszonyban állnak. Amikor 2011 elején idekerültem, én voltam a hetedik munkavállaló” – teszi hozzá.
„Akkor azt gondoltuk, hogy év végéig tizenkét, két-három év múlva pedig tizenöt-tizenhat fős lesz a cég. Most pedig, két év után, huszonhatan vagyunk, és folyamatosan látjuk, hogy hol kell erősíteni a szervezetet. Azt gondolom, egy év múlva harminc fölött lesz a létszám. Amikor az ember elér egy pontra, mindig jobban látja, mit kellene még fejleszteni, és azt is, hogy messze nincs még ott, ahol szeretne lenni. Úgyhogy fejleszteni kell, sosincs vége.”
Mi történik a kivásárlás után?
A Cryo Management immár Vitrolife Kft. név alatt működik, de Juhász Gábor kiemeli: az anyacég a kezdetektől hangsúlyozta, hogy nem szeretne rátelepedni a magyar cégre, beleszólni az életébe. „Nyilván mint leányvállalatnak bizonyos dolgokat egyeztetnünk kell. Ez főleg a marketing és az értékesítés, de hát butaság is lenne nem kihasználni például azt, hogy a Vitrolife-nak direkt értékesítési csapata van a világ számos országában. A fejlesztésbe, gyártásba, minőségbiztosításba viszont nem szólnak bele. De eltelt fél év, és most már a csapat részéről is igény van arra, hogy jobban bevonjuk az anyacéget.
A svéd befektető az öt- plusz négymillió eurós vételárért csak a PrimoVision-projektre tart igényt, a stressztechnológia a szerződés szerint száz százalékban a PortfoLion tulajdona, és hamarosan átkerül egy újonnan létrehozott cégbe. A vételár megosztásával kapcsolatban Juhász Gábor a következőket mondta: „A Vitrolife tisztában volt azzal, hogy még az elején járunk a fejlesztésnek és a piaci elterjesztésnek, de a technológia és a cég előtt is óriási jövő áll.”
Százszázalékos tulajdonosként az az érdeke, hogy a korábbi tulajdonosok is dolgozzanak ezért a sikerért. Ezért is állt elő egy olyan ajánlattal, hogy a vételárból előre kifizet ötmilliót, a maradék négymillióért pedig az elkövetkező három év során kell megdolgozni: kétharmad részét az értékesítési eredmények hozhatják, a maradék egyharmadot pedig fejlesztési mérföldkövek elérése, illetve gyártási költségvállalások teljesítése. A svéd cég az első és második évben egy-egy millió, a harmadik évben kétmillió eurót fizet még a már kifizetett ötmillión felül.
„Nagyon pozitívan látom a jövőt” – mondta az ügyvezető. „Az első év biztosan meglesz. Nagyon jó időben jött a vásárlás. Pont abban az időszakban vették meg a céget, amikor már további befektetésre lett volna szükség, hogy a fejlődési ütemet tartani tudjuk. A növekvő gyártási darabszámokat meg is kell finanszírozni, az értékesítési költségek is magasak. A PortfoLion pénzügyi befektető, a humánembriológia területén nemigen volt tapasztalata. A Vitrolife-nak viszont óriási szakmai kapcsolati tőkéje van. Mert hiába van pénzünk, ha nincsenek meg a kapcsolataink, ha nincs elég közvetlen felhasználói visszajelzésünk, az limitálja a fejlődési lehetőségeinket. Most egy új világ nyílt meg előttünk.”
