Scheidler Balázs, az ötletgazda cégalapító szerint a tántoríthatatlan kitartás vezetett ahhoz, hogy 2009-ben a BalaBit felkerült az EMEA régió leggyorsabban növekvő vállalatait tartalmazó Deloitte Technology Fast 500 listára. A cég 2010-ben és 2011-ben is ott volt a legdinamikusabban fejlődő IT cégek mezőnyében, idén pedig várhatóan megduplázza a tavalyi árbevételét.
Az egyetemen évfolyamtársak voltak, és már a diákévek alatt elkezdtek együtt dolgozni. Egy távközlési szolgáltató számára készülő projekt kapcsán merült fel, hogy tűzfalszoftvert kellene fejleszteni. Bár az eredeti projektből végül nem lett semmi, amikor az egyetemről kikerültek, 2000 márciusában Scheidler Balázs és Györkő Zoltán a fejlesztésre alapozva létrehozta a saját cégét. Fél év múlva már volt két ügyfelük. – A kezdeti sikerek fontos lökést adtak. Elhittük, hogy a szoftverünknek van piaca. Ezt erősítette az is, hogy a cég alaptőkéjének a felét, két és félmillió forintot két pénzügyi befektető biztosította. A másik két és félmillió forintot a megtakarított pénzünkből négyen – hárman a mai napig a vállalkozásban dolgozunk – adtuk össze. A kétszemélyes cégből tizenkét év alatt százharminc főt foglalkoztató, a világ több országában saját irodával rendelkező, tisztán magyar tulajdonú vállalat lett, de a cég profilja és a célja a mai napig nem változott – meséli Scheidler Balázs.
Stratégia
– Az első pillanatban biztosak voltunk abban, hogy szoftverfejlesztéssel fogunk foglalkozni, de huszonhárom évesen a fejlesztés irányát kevésbé a tudatos stratégia, inkább azt mondanám, hogy a szerencse határozta meg. Azt is az indulásnál döntöttük el, hogy külföldön szeretnénk a termékeinket értékesíteni. Röviden akkor úgy fogalmaztuk meg, hogy a „world domination” a célunk. Visszatekintve mókásan hangzik, mégis úgy gondolom, a mai sikereink egyik titka, hogy akkor mertünk nagyot álmodni – teszi még hozzá.
A cégalapító szerint, ha az indulástól nem a külföldi elvárásoknak való megfelelés vezérli a termékfejlesztési koncepciót, előfordulhatott volna, hogy könnyebben és hamarabb lesz sikeres a BalaBit, ellenben a cégben rejlő növekedési potenciál sokkal kisebb lenne. „Legfeljebb egy magyar szolgáltató cég lennénk” – fogalmaz.
Muszáj folyamatosan visszajelzést adni az embereknek, hogy mi az, amit jól csinálnak, és mi az, amit nem. Ha ez hiányzik, nem tud jól működni a szervezet.
Terjeszkedés
Az mindig stratégiai döntés, hogy melyik lesz az első exportpiac. A BalaBit – sok hazai céghez hasonlóan – először Németországban próbálkozott. Könnyebb piacot lehetett volna találni, de jobb tanítómestert aligha, állítják. Szinte a kezdetekkor kiderült: a személyes jelenlétet nem tudják pótolni sem a kiállításokon, sem úgy, ha időről időre „kiugranak”. – Ma már öt-hat telefonos értékesítő fogadja a világ bármely pontjáról bejövő érdeklődéseket. De vannak termékek, amelyek így nem eladhatóak, illetve egyes országokban nem eladhatóak. A német precizitás például megkövetelte az állandó jelenlétet. A kiállításokon gyűjtött rengeteg névjeggyel nem tudtunk mit kezdeni, és az ügynökségi hálózatokon keresztül is kudarcot vallottunk. A második évben, 2005-ben megnyitottuk a saját irodánkat.
A BalaBit keményfejűen megtanulta a piac játékszabályait. – Sok hazai cég nincs tisztában azzal, hogy mi különbözteti meg a jó ötletet vagy akár egy működő prototípust a valóban eladható terméktől. Ezt nem tanítják, mi is a magunk bőrén tapasztaltuk meg, hogy mitől lesz egy szoftver sikeres.
Sokkal erőteljesebben fókuszálttá, jól kommunikálhatóvá és könnyen tanulhatóvá kellett tenni az eredeti verziót, hogy az ismeretlen magyar vállalkozás a megfelelő marketingüzeneteket tudja társítani, valamint hogy a költségtudatos német forgalmazónak annyi mérnökórát kelljen ráfordítania a termékre, amely reálisan megtérül. – Valóban dobozos szoftvert kell gyártani, amelyet nemcsak a fejlesztő tud működtetni és telepíteni, hanem racionális időráfordítást követően a disztribútor is. Szűkítettük a termék tudását egy bizonyos problémára, és ennek szakmailag is pozitív következményei lettek – emlékszik vissza Scheidler Balázs.
Meg kellett tanulnia a cégnek eladni is. Németországban a partner több energiát fektet a termék megismerésébe, előfordulhat például, hogy az első teszteléstől a szerződéskötésig három-négy év eltelik, míg Magyarországon sokkal hamarabb elhiszik, hogy a szoftver működik, megfelel az igényeknek. A kezdeti években különösen hosszúra nyúltak a vállalkozás eladási ciklusai, különösen az első termékük esetében. – Kemény piac, megköveteli a tökéletességet. De ha a kezdeti nehézségeknél feladjuk, lévén szó az első külföldi piacunkról, lehet, hogy magát az exportstratégiát is feladjuk.
Ehelyett kitartóan tanultak, és azt is tudomásul vették, hogy három-négy évig inkább vitte a pénzt és nem hozta a piac. 2007-re egyértelművé vált, hogy jól döntöttek. Ekkor már nem is csupán egy termékkel rendelkezett a BalaBit.
A mai napig nagyon tudatosan terjeszkedik a vállalat. – 2010-ben egy olasz törvényi szabályozásnak köszönhetőn komoly igény lett a termékünkre, és kifizetődővé vált, hogy irodát nyissunk Olaszországban. 2011 elején Franciaországban és Oroszországban is lett kereskedelmi képviseletünk. A legújabb terv pedig Amerika meghódítása. Úgy érezzük, érettek és elég nagyok vagyunk ahhoz, hogy kilépjünk Európából.
Az Amerikai Egyesült Államok minden IT cég számára álompiac, ámde veszélyes, hiszen más időzóna, más kultúra, más méretek, ráadásul nagyon gyorsan mozog. – Nagyon erős versenyre számítunk, és mivel messze van, a megjelenés tőkeigénye is jelentős – magyarázza Scheidler Balázs, hogy miért vártak tizenkét évet ezzel a lépéssel.
Cégirányítás
A növekedésnek vannak szervezeti következményei. Teljesen más a cégirányítási modell, ha két főből áll a cég, és mindenki mindennel foglalkozik a cégvezetéstől a fejlesztésen át a titkársági feladatokig, és más, ha húsz, megint más, ha ötven alkalmazott van. A legnehezebb változás a vezető szerint, amikor a vállalat átlépi a száz főt. – Húsz főig a haveri, jó hangulat a jellemző. Még mindenkit hajt a lelkesedés, kicsit a sajátjának érzi a céget. Ötven főnél már munkahely lesz, és nem biztos, hogy mindenkinek ugyanaz a motivációja. Ezen a ponton muszáj, hogy megszülessenek a középvezetés csírái. Százfős cégben viszont már alapvető követelmény, hogy a szakmai és vezetői szintek elkülönüljenek. A vezető nem végezhet napi munkát. Ilyenkor bizonyos feladatokat el kell engedni, akkor is, ha fájdalmas. Máskülönben a cég maga válik a növekedés gátjává.
A BalaBit nemrég választotta szét például a fejlesztést és az operatív vezetést, miután az ügyvezetés funkciója is kibővült, és úgy érezték: nem marad elég energia sem a K+F feladatokra, sem az ott dogozó – az alkalmazottak harminc százalékát kitevő – munkatársi gárdára. Holott egy szoftverfejlesztő vállalkozás végét jelenti, ha lemarad ezen a területen.
Októbertől a vállalat ügyvezető igazgatója Györkő Zoltán, a cég társalapítója, Scheidler Balázs pedig a most létrehozott új pozíciót tölti be. Fejlesztési igazgatóként nyilván a vállalat technológiai szerepét erősíti.
Finanszírozás
Bár igyekeztek nyitott szemmel járni, a leginkább a saját hibájukból tanultak. IT biztonságtechnikai magyar cég hasonló utat ugyanis nem járt be korábban. A mai startupok helyzete talán könnyebb: több a jó példa, gyorsabban lehet növekedni, köszönhetően a kapcsolatoknak és a kockázati tőkének. A BalaBit fejlődését ezek közül egyik sem segítette. – Az informatikai biztonság erőteljesen bizalmi alapon működő terület, ami azt jelenti, hogy hosszabb ideig tart, mire egy céget elfogadnak. Ennek ellenére „zsebből” álltuk a külföldi terjeszkedés költségét. A továbblépés ütemét a bevételeink határozták meg, és bár időnként egyszerűbb lett volna, ha több pénzünk van, türelmesek voltunk. Először magunknak akartuk bebizonyítani, hogy jól tudjuk elkölteni mások pénzét – mondja Scheidler Balázs.
Komolyan tavaly, az amerikai terjeszkedés kapcsán merült fel először a tőkebevonás lehetősége. Azóta folynak tárgyalások kockázati tőkésekkel és szakmai befektetőkkel. – Nincs napirenden a cég eladása, de keresünk stratégiai és pénzügyi segítséget egyaránt. Az amerikai piacra lépés sikere érdekében szeretnénk, ha házon belül rendelkezésre állna a megfelelő szakértelem. Vagyis olyan stratégiai befektetőt keresünk, aki ismeri az amerikai piacot, és aktívan tud közreműködni a terjeszkedésben. A BalaBit a megalakulása óta cash flow termelő. Nem vagyunk rákényszerítve a tőkebevonásra, azért döntöttünk így, mert a növekedés ütemét szeretnék fokozni.
Humán erő
Egy cég növekedésének alapvető feltétele a megfelelő humán erőforrás. Az IT cég számára a legszűkebb keresztmetszet a jó szoftverfejlesztő, különösen Magyarországon, ahol kevés az IT szakember, ráadásul sokan külföldön vállalnak munkát. A BalaBit célja, hogy globális céggé váljon, és a külföldiek számára is vonzó munkahelyet teremtsen.
– Kultúrájában vonzó céget szeretnénk építeni. Ebben fontos a bérszínvonal, a vezetőség odafigyelése az alkalmazottakra, a motivációs csomag, a kellemes munkahely és az, hogy az egyénnek legyen tere. A munkatársak gondolatait is be kell építeni a fejlődésbe, miközben jól működő gépezetként a piacon sikeresnek kell lenni. A külföldi és a magyar szakember számára alapvetően ugyanattól lesz vonzó egy munkahely – teszi hozzá Scheidler Balázs.
2011-ben hozta létre a cég Veszprémben a K+F bázisát. Nem véletlenül vidéken. Sok jól képzett, motivált műszaki végzettségű fiatal ugyanis nem akar Budapestre költözni. A távlati tervek között pedig szerepel egy külföldi K+F bázis létrehozása is. Bizonyos termékeket ugyanis ott kell fejleszteni, ahol azokat értékesíteni szeretnék.
