Öt tipikus hiba, amit elkövethetünk a szervezeti fejlesztésnél
Legyünk agilisak, képesek legyünk a gyorsabb változásra, építsünk jobban teljesítő csapatokat, segítsük az innovatív működést, működjünk start-up -szerűen gondolatok mind arról szólnak, hogy a szervezeti kultúrában hozzunk létre más mechanizmusokat, viselkedési módokat. Ennek során azonban vannak olyan, tipikusnak mondható hibák, amelyeket sorra elkövetünk.
Mit jelentenek az adózási és szabályozási változások a befektetők számára?
Merre tart az állampapírpiac?
Hogyan érdemes gondolkodni a hosszú távú megtakarításokról és az ingatlanbefektetésekről?
Klasszis Befektetői Klub
2026. szeptember 24., Budapest
A szervezeti kultúra arra ad választ, hogy „nálunk mi az, ami elfogadott”, vagy „nálunk hogyan érdemes viselkedned ahhoz, hogy sikeres légy”. Egy szervezeti kultúrafejlesztési projekt során a célunk az, hogy a vállalati stratégiát támogató viselkedési és gondolkodási mechanizmusokat hozzunk létre. Ebből már érzékelhető, hogy mélyebb rétegekben akarunk változásokat behozni a szervezet életébe, olyan mintákat akarunk megragadni és megváltoztatni, melyek sokszor
(1) nem kimondottak, akár nem is tudatosak, inkább zsigeri szintűek
(2) sok éve, akár évtizedek óta meghatározzák a szervezeti működést,
(3) a szervezetben dolgozók megtanulták és „gyomorból” működtetik.
Kép: Pixabay
Milyen tipikus hibákat követhetünk el a szervezeti kultúra fejlesztése során?
Azt gondoljuk, hogy néhány hónapos projekt során megváltoztatjuk a kultúrát.
Ki kell ábrándítanom mindazokat, akik egy 3 hónapos folyamat során szeretnék a szervezeti kultúrát alakítani. Azt látjuk, hogy igen intenzív erőbefektetéssel is csak 2-3 év alatt érjük el a már érezhető változásokat. Általában nagy energiákkal és várakozással indul a fejlesztés. Izgatottság kíséri a jelenlegi és a kívánatos kultúra definiálását, de már kisebb lelkesedéssel jár a személyes mintáinkra való ránézés és a szükséges változások megfogalmazása, implementálása. A nagy energiák általában néhány hónapig kísérik a projektet, onnan pedig tudatos munka a téma fókuszban tartása, más futó programokkal való összehangba hozása.
Majd a szervezeti change manager elviszi a projektet.
Tipikus hiba, hogy a felsővezetés felhatalmazza, vagyis inkább rátolja egy projekt-, vagy változásvezetőre a kultúraváltási projektet és azt gondolja, hogy ezzel meg is adta a fejlesztési projekt támogatását. Pedig aktív felsővezetői minta nélkül nem lesz soha kulturális változás. A szervezeti kultúra alakításában a legerősebb hatása a vezetésnek van. Minél erősebb egy vezető lenyomata a szervezetben, annál nagyobb a kultúraformáló hatása is. Vezetőként nem lehet tehát a projektből kibújni.
Nincs összhangban a szervezet egyéb projektjeivel a kultúrafejlesztés
A rossz összhang több szinten is történhet. Tipikus hiba, ha olyan szervezeti projekt is fut, mely a kultúrafejlesztéssel ellentétes üzenetet közvetít a szervezet számára. Például egy leépítési projekt és egy kultúrafejlesztési projekt együttes futtatása - még ha mindkettő programnak is van létjogosultsága - összecsúszhat szerencsétlenül és hiteltelenné teszi a kultúrafejlesztési program üzeneteit. Rossz összhang ott is előfordul, ahol a párhuzamosan futó projektek tartalma ellentmond egymásnak. Egy innovatív kultúra irányában történő elmozdulást ellehetetleníti például, ha az ösztönzési rendszer, vagy meeting kultúra a hagyományok továbbvitelét, vagy épp a hibázás kerülését erősítik.
Bábel a munkahelyen avagy sokszínűség a termelésben
A Google kultúráját hozzuk be, azaz a sikeres cégek kultúráinak átvétele
Egyik nagy magyar szervezet CEO-jával beszélgettem a kultúraváltási projektjük definiálásakor. Azt kérdezte tőlem, hogy hogyan lehet átvenni egy nagy nemzetközi, a piacon sikeres fiatal cég kultúráját. „Jó lenne azt minél hamarabb lemásolni”- mondta. Kiábrándító lehet a válasz, hogy sajnos ez lehetelen. Nem egy dobozos termékről van szó ugyanis, mely simán installálható. Mint ahogy nem tudjuk a másokban irigyelt képességeket áttenni magunk működésébe egy installáló gombbal, úgy a szervezetbe sem tudunk betenni kívül már átgondolt gondolkozási mintákat. Arra persze jók ezek a minták, példák, hogy azonosítsuk mindazt a működést, melyet szeretnénk behozni saját vállalatunkba.
Kulturális víziók születnek, de hiányozik hozzá az aprópénzre váltás
Gyakori, hogy a vezetők - sokszor kulcsemberekkel közösen – megálmodják az új kultúra jellemzőit és elindulnak a nagy roadshowk, hogy ezeket az elképzeléseket a teljes szervezeten végig vigyék. Ilyenkor szokott a nagy lendület egy értetlenséggel találkozni: „jó, jó, értjük, hogy merre szeretnénk elmozdulni, de mégis ezt hogyan képzelitek el a mindennapokban?” A program elején általában nincsenek meg a válaszok a kultúra operacionalizálására, de nagyon fontos, hogy a lehető leghamarabb arról beszéljünk, hogy ez az új norma, érték hogyan nézhet ki a gyakorlatban, azaz hogyan vesszük észre, hogy valaki e minta mentén dolgozik.
Kultúrafejlesztéshez idő, elkötelezettség, folyamatosan megújuló energia szükséges. Kultúrát fejleszteni egy elkötelezett menedzsmenttel csak több éves befektetéssel lehet sikeresen végigvinni.
