Vegyünk egy jó céget, tudatos, fejlődő vezetőkkel, akik még jobb eredményt szeretnének elérni. Elkezdik a cég átvilágítását, ránéznek a munkatársak teljesítményére, kompetenciájára, elemzik a céges termelői folyamatokat, korszerűsítik a szervezeti rendet, bevezetik a teljesítményértékelést, és a teljesítmény alapú fizetési rendszert. És akkor valami megváltozik… Az emberek mintha kifordultak volna magukból, a csapat inkább egy darázsfészekhez kezdett hasonlítani, mint egy szervezetre. Mi történhetett?

Kép:PP archív

Az eddigi kényelmes hozzáállás, „elvagyunk” magatartás megváltozott. A vezetők el kezdték feltérképezni, majd kiaknázni az un. „intellektuális tőkét”, az emberi erőforrást. A szakmai kompetencia mellett felállítottak egy másik tengelyt, amely a szándékot, a motivációt, a hajlandóságot mutatja. Ebből a kettős mátrixból áll össze ugyanis egy munkatárs hozzájárulása a cég eredményeihez, értékeihez. A mátrix, négy fő kategóriát ad ki, vagyis négyféle alap munkatársi típus figyelhető meg a cégekben, természetesen számos átmeneti szín mellett. Ezek az alapkategóriák megmutatják azokat a mérföldköveket, amelyek mentén nem tud eltévedni egy olyan vezető sem, akinek nincs magas szintű személyzet kezelési ismerete.

1. Pontos és alapos szakmai tudás, hozzáértés, kompetens munkavégzés figyelhető meg. Statisztikái magas tartományban vannak. Szándéka átütő, egyértelmű és saját motivációja a cég céljaival egy irányba haladnak. Remek csapattag, akivel szívesen és könnyen dolgozik a vezető és mindenki más, tehát „pipát” tehetünk a neve mellé.
2. Lelkes, nyílt szándékú, a cég céljaival egyetértő, motivált munkatárs, aki azonban nem teszi le az asztalra a tőle elvárt eredményt, sem mennyiségben, sem minőségben. Miért is? Mert nem eléggé képzett, vagy nem eléggé gyakorlott, vagy nincs elég tapasztalata, vagy nem ért pontosan valamit, szóval nem kompetens. „Nem jön ki a „csövön” az, aminek ki kellene jönnie. Gondot okoz nekünk? Természetesen! Hiszen statisztikái alacsony tartományban vannak, hozzáállása szerint azonban ő is a legjobbak közé kerülhetne, de a tudás kevés. Mi itt a megoldás? A képzés, a gyakorlás. Ki kell dolgozni számára egy képzési útvonalat, ki kell nevezni mellé egy senior munkatársat, egy mentort, akivel dolgozik, és akitől ellesheti a szakmai trükköket és fogásokat, akiktől folyamatos kontroll kaphat, vagy éppen korrekciót, ha szükséges. Ez a vezető feladata vele kapcsolatban.
3. Statisztikái magasak, eredményes, kompetens szakértő. Na, de dolgozni vele nem egy „leányálom”, néha durva, mint egy „lópokróc”, nem ismeri el a másik munkáját, de legalább folyamatosan kritizál. Nem csapattag. Minden kreatív ötletet megállít, vagy aggódásával, vagy azért mert nem tartja jónak, de ő maga ötletekkel nem áll elő. Nem tolja cég szekerét, nem előre viszi a magatartásával, hanem akadályozza a céges eredmények elérését. Hangulatromboló! Hozzáállása szerint negatívan kell értékelnünk. Mi a teendő? Ilyenkor teljesen más vezetői eszközöket veszünk elő. Meg kell változtatni a hajlandóságát, a motivációját! A motivációs szint kiderítése, egyéni céljainak feltárása majd összehangolása a cég célkitűzéseivel- ez a vezető tennivalója. Keressük azt a muníciót, ami ezen az állapoton túllendíti és felfrissíti.
4. Az utolsó kategória minden szempontból az utolsó. Nem kompetens, szakmai területen hullámzó eredményt produkál. Viselkedése arrogáns, a többieket akár még lázíthatja is, a cég érdekeivel ellentétes, de legalábbis attól eltérő szándékot érzékelünk nála. Hogy mi itt a teendő? Hát ki vele a cégből, ne rontsa itt a levegőt!

Az értékelések, teljesítmény mérés felfedi ezeket a típusokat, az eddig elfedett nem teljesítéseket, a lappangó „egyet nem értéseket” kimutatták, felszínre hozták.  A 4. típusú emberek elkezdték lázító munkájukat és felbolydult a cég. Folyosói pletykák, híresztelések indultak útjukra, senki nem foglalkozott a munkával, romlott a morál. Most sürgősen tenni kellett valamit. Először a 4. kategóriájú emberektől váltak meg, majd beszéltek a 3. kategóriával, céljaikat tisztázták összesimították a céges célokkal, s képezték a második kategóriát, és elismerték az egyes típushoz tartozó munkatársakat. Eltartott 2-3 hónapig, amíg tisztult a helyzet. Pár embert elküldtek, páran maguk mondtak fel. Veszteség érte a céget, mert jól képzett emberek mentek el, és ennek ellenére mégsem volt rossz a döntés. Aki ott maradt, arra most már lehetett számítani, s hamarosan egy megújult, felszabadult, kreatív gárda áll a vezetők mögött. Azt gondolom, hogy bátor döntés volt, de a csapat felállt, majd kiegészült néhány 1-2. típusú emberekkel, és szárnyalnak.

Az elkötelezettségről és a bizalommal teli működés elérésének praktikáiról itt olvashat.

Pál Zsolt Comline Budapest Kft.