A bérezés egy vállalkozás egyik legnagyobb rendszere, amelynek harmonikusan, stabilan és feszültségektől mentesen kell működnie, ha attól többet várunk, mintsem csak az elvégzett munka ellenértékének kifizetését – figyelmeztet szakértői cikkében együttműködő partnerünk, a HR Portál. Cégvezetőként ezért mielőtt megalkotjuk cégünk bérezési rendszerét, érdemes számba venni, hány szerepet is betölthet egyszerre egy jól megkonstruált bérezési rendszer.
A munkabér ugyanis egyrészről költség: kifizethető-e? Megvan-e a fedezete? Másrészt a motiváció forrása is: elegendő-e a méltányos színvonalú megélhetésre?
Legyen motiváló: sarkalljon nagyobb eredmények elérésére, de ne rövid távon, a rövid távú teljesítmény ugyanis nem valós teljesítmény. A rövid távú motiváció rövid távú gondolkodáshoz vezet, az időhorizont rövidülése viszont hosszabb távon rombolja a teljesítményt és a cég versenyképességét.
Legyen igazságos: ne gerjesszen bérfeszültségeket. Nem csak az egyes részlegeken belül, hanem a részlegek között, az egész céget tekintve kell harmonikusnak lennie, elkerülendő a részoptimalizációt. (Részoptimalizáció: olyan folyamat, amely során a szervezet egyes egységei önmagukban optimálisan működnek, azonban összhangjuk nem biztosított. A harmonikusan működő részlegek sokkal inkább egymástól függetlenül, semmint egy egységes cégként funkcionálnak.)
Legyen méltányos: honorálja a tudást, befektetett energiákat, hozzáállást, végzett munkát. Ne függjön a szerencsétől, sokkal inkább a hozzáadott értéktől, valós teljesítménytől. Ne függjön attól – főleg az értékesítésen kívüli részlegeknél –, hogy ugyanazzal a munkával egyik ügyfélnél komolyabb árrést lehet elérni, mint a másiknál.
Legyen kiszámítható: mindenki tudja, hogy ha „ezt teszem, akkor ennyit fogok keresni”.
Igazodjon az egyes részlegek sajátos igényeihez, de anélkül, hogy az előbbiek közül bármelyiket is megsértenénk. (Például az értékesítés különleges igényei)
Szolgálja ki a szervezet hosszú távú céljait: tudatos és megtervezett bérpolitikával sokat tehetünk a kitűzött hosszú távú célok eléréséért, és ellenük is. Pl. a direkt jutalékos rendszer nem szolgálja, hanem rombolja a csapatmunkát és így a csoportteljesítményt, mert nem csoportos, hanem egyéni teljesítményre ösztönöz. A visszacsatolás hiánya viszont pazarláshoz vezet: a munkavállaló nem lesz érdekelt a takarékoskodásban, pl. az erőforrásokat nyakló nélkül használja, mert az „ingyen van”. Ez a fénymásolópapírtól kezdve a villanyszámláig mindenre ez vonatkozik.
Legyen jogszerű: a munkavállaló fizetése nem függhet semmilyen, az adott munkavállalón kívüli körülménytől. A törvény kifejezetten tiltja a csoportbérezést, illetve a 100 százalék teljesítménybér alkalmazását szigorú feltételekhez köti. Ennek ellenére HR-szempontból célszerű a csoportteljesítményt ösztönző bérstruktúra felállítása, ilyen esetben azonban jogi szempontból körültekintően kell eljárni.
Célszerű a munkakörök által potenciálisan hozzáadott értéket a középpontba állítani, és bérezési rendszerünket ennek maximalizálása köré felépíteni, és rendszeresen, objektíven megvizsgálni, hogy a munkavállalók egyéni teljesítménye, hozzáállása, felkészültsége az adott időszakban mennyire felelt meg ezeknek a kritériumoknak. Ezt beárazva, egy tudatos szervezetfejlesztést és szervezettervezést követően egy stabil, a cég céljainak elérését szolgáló fizetési rendszert alkothatunk.
