Borbély coachként ismerte fel, hogy a tanácsadók és a HR-esek többsége nem a megfelelő dolgot méri. Mindenki a kompetenciáról beszél, holott a munkavégzés igazi alapköve az attitűd, más szóval a hozzáállás - mondta a szakember a Piac & Profit által szervezett Cégvezetők Csúcstalálkozóján. Borbély szerint korunk vállalati kultúrájának forradalmi hívószava, hogy "a fókusz az emberen van."

A régi paradigma szerint az egyén egy csapat tagja, s mint ilyen, marginális tényező a vállalat működési folyamataiban. Ha koncentrikus körökkel kellene ábrázolni a tegnap vállalatának prioritásait, a belsőbb körökben a termelés, az eszközök álltak, s csak a külső, sokadik fontosságú réteget alkotta a munkaerő. Az ember "csereszabatos" volt, bármikor lecserélhető egy másik, újonnan felvett munkavállalóra. Most új paradigma van, a tudás alapú világ megnövelte az ember jelentőségét. Rá épül minden, ha az embert a tudásával meg tudjuk tartani, nyerünk, ha elveszítjük, vesztünk.

Borbély László
Kép:PP

"A hitünk befolyásolja, milyen állapotban működik együtt másokkal és magunkkal", mondta Borbély László, aki sok-sok év tapasztalatát sűrítette azokba a mérési módszerekbe, melyekből létrejött a Vállalati Vitalitás Index. ""Kondicionáltságunk naponta változik. Dolgoznunk kell magunkon."

A vitális szervezet

A szervezet működésének milyensége mérhető, ahogy az is, hogy hogyan funkcionál az egyén a szervezeten belül. A jól működő szervezet esetében nagyon fontos, hogy a szervezeti kultúra a "miérten" alapuljon. Sokan teszik fel a kérdéseket, hogy mit, mennyit és hogyan nyújt/termel a cég? Sokan éppen a "miért" kérdését nem teszik fel, pedig ez a legalapvetőbb. Ha erre megvan a válasz, a többi (mit, mennyit, hogyan) automatikusan következik belőle, adja magát - mondta Borbély.

Meghatározó a szervezet minőségét tekintve a vezető működési módja is. Itt a cégvezető kommunikációja, a magatartásával közvetített értékek és a tehetségek számítanak. A kommunikációban domináns menedzserként működik-e, bátorítja-e az interakciót, milyen eszközökkel teremti meg a stabilitást és gyakorolja a kontrollt? Magatartásával hogyan motiválja alkalmazottait a cég által képviselt értékek megvalósítására a gyakorlatban? Ami pedig a tehetségeket illeti, milyen képességeket, gondolati mintákat, döntési készségeket, külső és belső világlátást fejez ki? Lejárt az ideje a régi vezetői attitűdnek, amikor a főnök úgy érezte, "mindenkinek alkalmazkodnia kell hozzám, mert én vagyok a főnök" - mondta az előadó.

Fontos a csapaton belül egymás igényeinek figyelembe vétele; egymás megismerése; az elismerés kinyilvánítása, amikor az megérdemelt, valamint a csapattagok esetébe a saját hozzáadott érték megítélése és saját igények felismerése. Végül, de nem utolsó sorban a munkakörülmények is döntő fontosságúak lehetnek a szervezet vitalitása szempontjából.

"A vállalati kultúra az eredményesség alapja," ennek van formális része -ilyenek az elvárások, motivációs tényezők, stresszorok, számon kérhetőségek- és informális része, mint például az ebédlőben való csevegés. Ideális esetben a két szféra, a formális és az informális összeér, szerves egységet alkotva működik.

Kiégés minden szinten

Borbély azt tapasztalta, hogy a nemzetközi szervezetfejlesztési szakmában az első számú prioritás a kiégés jelensége. Az emberek túlhajtják magukat, elvesztik motivációkat, kapcsolatukat munkájuk értelmével, s kiégnek.

A kiégett vagy a kiégés határán lévő munkavállaló mérhető károkat okoz saját magának, de az őt alkalmazó vállalatnak is. A kiégés fogalmát megalkotó Herbert J. Freudenberger pszichoanalitikus meghatározása szerint a kiégésszindróma a tartós érzelmi megterhelés (stressz) nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés, amely a reménytelenség és inkompetencia érzésével, a célok elvesztésével jár, s amelyet a saját személlyel, munkával, illetve másokkal szembeni negatív beállítódás jellemez. Végső soron veszteségélmény, amelyet a gyász dinamikája jellemez. (A téma hátteréről itt olvashat bővebben.)

A kiégésnek vannak fázisai:

• Kezdetben van az idealista hozzáállás.
• Ezt követi a reális hozzáállás.
• Majd jön a stagnálás.
• Létrejön a frusztráció.
• Beáll az apátia, vagy akár a katatón állapot.

A rossz hír, hogy csak az utolsó kettő érzékelhető szembetűnő módon. (De itt mutatunk négy olyan jelet, amire érdemes azonnal odafigyelni.) És ha már eddig eljutott valaki, akkor a kiégés már csak terápiával kezelhető, ami drága és hosszú - mondta Borbély. A másik rossz hír, hogy a kiégés újból és újból megismétlődhet. Borbély, aki "burn-out evangelistának" aposztrofálta magát, tudja miről beszél. Saját bevallása szerint ő maga is átesett egy ilyen szakaszon.

A főnök nagyon sokat tehet azért, hogy a munkavállalók ne kerüljenek ebbe az állapotba!

Hasonlóképpen egy szervezet életében is létrejöhet a kiégés.

• Először adva van a hiperaktivitás, hogy mindenki erőn felül teljesít és "tolja" a céget.
• Beköszönt a fáradtság, a stagnálás.
• Megmutatkozik az agresszió, csökken a csapatkohézió, felüti a fejét az intrika, általánossá válik mindenki másnak a hibáztatása.
• Jelentkezik az autoagresszió ("nem bírom a nyomást")
• Eluralkodik a nihil.

Mikor mérjünk hát vállalati vitalitást? Ha nincs még baj a cégben, akkor a mérés alapvetően "benchmarking", tehát állapotfelmérésként, szintfelmérésként funkcionál. Ha valami gond van, a jó hír, hogy "tudunk vitalitást fecskendezni", amiben fontos szerepe van az értékalapú motivációnak. A tudásalapú gazdaság és ennek foglalkoztás-modellje megnövelte az értékek jelentőségét, véli Borbély.

Az Y-generáció jól illik ebbe a képbe: ők már nem kizárólag azért helyezkednek el egy cégnél, mert degeszre akarják keresni magukat. "Azért dolgoznak, mert valakik akarnak lenni" és olyan értékeket teljesítsenek ki, amelyekkel azonosulnak. (Ez persze nem azt jelenti, hogy ne akarnának jól keresni.) Sok vállalatnál vannak "ki nem használt motivációs lehetőségek" (ld. keretes írásunkat), vélekedik Borbély, aki szerint a jó vezető gyakorolja azt, amit a menedzsmenttudomány és a tudattal foglalkozó irodalom úgy nevez, mindfulness. Jelen van a pillanatban, az ittben és a mostban cselekszik.