Mindannyian különbözőek vagyunk. Különböző személyiségnek születünk, és a „hozott” tulajdonságaink alakulnak életünk során attól függően, hogy milyen környezetben fejlődünk. Generációs különbségek tehát inkább egy adott környezet (társadalom, kor stb.) hatásaként jelentkeznek. Amikor generációkról beszélünk, akkor tehát vannak viselkedési, megközelítési „minták”, és vannak egyes, konkrét személyiségek a minták mögött. Hogyan is vehetnénk egyetlen kalap alá például egy extrovertált fiatalt egy introvertálttal, vagy egy szabálykövetőt egy szabálykerülővel?

A generációk találkozásának egyik érdekes példája, amikor a munkáltatók képviselői egyetemi esettanulmány versenyen zsűriznek.  Többéves hasonló tapasztalat (Tímár László Esettanulmány Megoldó Verseny, Pannon Egyetem) alapján megfontolásra javaslok néhány gondolatot.

• Világosan látszik, hogy a siker (versenyszereplésben, munkahely-megtalálásban, teljesítményben stb.) a tudás alkalmazásának képességén múlik elsősorban a gyakorlatban. Eddig minden évben kizárólag olyan csapatok értek el jó eredményt, amelyek a tanultakat jó minőségben és kreatívan hasznosították, egyénileg is jól kommunikáltak, valamint csapatban is jól dolgoztak együtt.

• Az iskolai (egyetemi) közegben a fiatalok elsősorban tanulóként viselkednek, és nehezen helyezik magukat más szerepbe. (Például a versenyen nehezen váltanak a zsűritagokat meggyőzni, velük partneri együttműködés kialakítani képes „tanácsadói” vagy munkavállalói szerepbe.) A közösségi tereken és kütyük világában magabiztosan mozgó egyetemisták rendszerint egyetlen jó megoldást keresve „felelnek”, míg a zsűri ki van éhezve a minél érdekesebb, izgalmasabb, változatosabb alternatívákra.

Kép: EU-OSHA

• A kommunikáció rendkívül fontossá válik. A korábbi szülő–gyerek, majd az ezt követő tanár–diák kommunikációból jól kell átváltani felnőtt–felnőtt kommunikációra. Ebben szakmai (miért és hogyan kell ezt jól csinálni) és partneri („felnőttként kezellek”)  támogatásra is szükségük van. A magánéletben megszokott felpörgött, megengedőbb, kapkodósabb kommunikációt egy munkahelyi környezetben célszerű sokkal tudatosabbá tenni. Ami barátok, ismerősök közt megszokott, az egy más érdekek mentén működő szervezetben kiverheti a biztosítékot. Fontos tehát az üzleti kommunikáció megismerése, alkalmazása.
• Hogy fogjuk meg az Y-okat? Megmondják ők maguk!

  Korábban bemutattunk különböző ötleteket arra, hogy hogyan lehet megtalálni és megszólítani az Y generáció tagjait, illetve hogy hogyan lehet elérni azt, hogy ők akarjanak nálunk, nekünk dolgozni.

  De hogyan tudjuk megtartani azokat a fiatal, jó képességű alkalmazottakat, akik sokat segítenek a cég működésében, akiknek lelkesedése és kreativitása új lendületet adhat a cégen belüli folyamatoknak? Itt olvashat róla!

  Fontos a szavak jelentése. A munkáltatók túlnyomó többsége „tehetségeket keresek” üzenetet kiált a különböző médiumokba, és ennek következtében a bevonzott fiatalok általában az „én tehetség vagyok” érzéssel állnak munkába. Ugyanakkor a cégek csak igen kis mértékben kezelik is őket tehetségként, és megpróbálják a fiatalokat becsatornázni a már működő szabályaik, folyamataik, kultúrájuk különböző „mozgójárdáira”. Ennek pedig az a hatása, hogy a valóban tehetségesek (és türelmetlenek, energikusak, belülről motiváltak) elkezdenek szörfözni a különböző mozgójárdák között, keresik a nekik megfelelő utat. Ha nem az adott cégen belül, akkor majd másiknál.

  A szülők által fejlesztett vagy erősített kompetenciák eltérnek a tanárok által megkívántaktól, és ezek pedig eltérhetnek a vállalati környezet elvárásaitól. A munkáltatók akkor tesznek jót maguknak, ha kialakítanak egy olyan onboarding (beilleszkedést támogató) rendszert, amely kifejezetten erre a generációra, az ő szokásaikra, eszközeikre, gondolkodásukra épít.  Akkor is jót tesznek a cégek, ha a tehetségnek kikiáltott fiataloknak minél több (először kockázatmentesebb ) lehetőséget biztosítanak. A jó egyéni teljesítményhez szükséges a megfelelő felkészültség, a motiváció és a „tér”, ahol mindezeket működésre foghatják. Kellő tér, lehetőség nélkül nem csupán a teljesítményük lesz minimális, hanem a motivációjuk is hamar leszárad.

  Nulladik lépésként azonban érdemes működésbe hozni a munkáltatók nyitottságát, tanulni vágyását. Vezetők sokszor küzdenek meg sikertelenül a fiatalok őszinte elvárásmegfogalmazásaival vagy szembesítő véleményével. Kritikaként érzékelnek kérdéseket, igényeket, miközben ők nem kérdeznek, nem építik be a fiatalok által hozott potenciált teljes mértékben. Ők sem mindig tekintik tehát a „másik generációt” partnernek. Úgy meg nehéz kihozni a helyzetből a legjobbat, nem is igazán üzleties ez a gondolkodás.

• A felsőoktatási intézmények, valamint a munkahelyekről szóló információk is jellemzően a „jó teljesítményről” szólnak. A fiatalok joggal feltételezik, hogy ha szakmailag kellően felkészültek, fejlődőképesek, okosak, elszántak és kitartóak stb. lesznek, akkor a munkahelyi teljesítményük is jó lesz. Ugyanakkor munkába állva nagyon gyakran szembesülnek azzal, hogy a várt teljesítménykultúra helyett például hatalmi kultúrába csöppentek, ahol mások a játékszabályok és az elvárások. Ez megint egy olyan terület, ahol a képzési rendszerünknek komoly adóssága van a képzésben részt vevők felé.

Y generációs diákoktól és friss diplomásoktól feljegyeztem néhány jellemző mondatot:

„Nekem még sosem volt főnököm.” „Elit életszínvonalat akarok. Bármi áron.” „Sokat dolgozom. Azt hiszem, maximalista vagyok. És mégsem jutok előre. Ezért váltásban gondolkodom.”

Azért jó érzés, hogy – hasonló gondolkodású üzleti vezetők társaságában – részt vehetek az Esettanulmány Megoldó Verseny munkájában, mert ott olyan diákokat támogatunk figyelemmel, visszajelzésekkel, elismeréssel, akik tudatosan eggyel többet tesznek magukért.

A munkáltatóknak különösen erős érdeke, hogy minél jobb minőségű legyen az utánpótlás.

Ezért aztán, amikor egy „Y” azt mondja; „én jövök”, akkor támogassuk őt abban, hogy jól csinálja.

Mindannyian jól jövünk ki belőle.

Tóth Róbert www.linkedin.com/in/robert-toth