Mi a siker?
A kutatás azt is megmutatta, hogy a vállalatvezetők többsége számára egy sikeres cég legfontosabb alapismérve az elégedett, visszajáró vevőkör, a megbízhatóság és a stabilitás, csak ezután következnek a siker alapvető ismérvei között a jó stratégia, a jó kommunikáció, valamint a folyamatosan növekvő árbevétel és nyereség. Vagyis nem a bevétel minden áron való maximalizálására koncentrálnak a cégek, hanem a forrásra, ahonnan az származik – a bevétel helyett maga
a vevő került a középpontba. A cégvezetők szerint versenyelőnyt a minőségi termékek, a szolgáltatások, a jó kapcsolatok és a kiváló munkatársak biztosítják számukra. A kkv-k vezetői a cégvezetés során a legfontosabb prioritásnak a vállalat működésének stabilitását tekintik, emellett szintén fontos a piaci pozíció megtartása és javítása is. A vállalat növekedését a válaszadók 70 százaléka tartja fontosnak.
Van hova fejlődnie a hazai kkv-knak a tudatos tervezést illetően. A CIB Stafétabot Kutatásából többek között kiderül: a magyar kkv-k 80 százaléka rendelkezik üzleti tervvel, de több mint felük az adott évre, vagy maximum csak egy-két évre tervez előre, 18 százalékuk egyáltalán nem szokott stratégiai tervet készíteni és mindössze 3 százalékuk tervez öt évnél hosszabb időre. Akinek van üzleti terve, azok közül is mindössze 37% módosítja azt évente, ez pedig súlyos hiba – mondta el
Szabados Richárd a CIB Bank kkv üzletágának igazgatója.
Tervezni és újratervezni is kell
Akik nem, vagy csak alig foglalkoznak üzleti tervezéssel, azok jellemzően két motiváció alapján irányítják így az üzletet – mondta el a szakember a Piac&Profit kérdésére. Az egyik eset, amikor a cég nehéz helyzetben van, és szinte egyik napról a másikra él, ilyenkor valóban nem nagyon lehet évekre előre döntéseket előkészíteni. A másik és Szabados szerint sokkal veszélyesebb csoport tagjai viszont magabiztosságukban döntenek úgy, hogy nem készítenek a/b/ és c változatokat az üzleti tervben. Pedig a válság tapasztalata egyértelműen megmutatta, hogy a legbiztosabbnak tűnő bevételi forrás is elapadhat akár egyik napról a másikra, fontos tehát tudni, mihez nyúljon a cég ilyen esetben.
Bizonytalanságok a cégvezetés utódlása terén
Az utódlás tervezését illetően is csak kismértékben tudatosak a cégvezetők, ugyanis a megkérdezett vállalatok kétharmadánál nincs arra vonatkozó elképzelés, hogy ki veszi át a stafétabotot.
Pedig a hazai családi vállalkozások jelentős része áll generációváltás előtt. Az összes megkérdezett 34 százaléka gondolkodott már az utódlás kérdésén, a cégekben pedig tulajdonosként is jelen lévő cégvezetők közel fele (47%) tett így. A tulajdonos-vezetők 54 százaléka már ki is jelölte az utódot. Az ő esetükben 84 százalékban marad családon belül a cég vezetése. Érdekesség, hogy az egyvezetős vállalkozások jellemzően magasabb arányban gondolkodtak már el az utódlás kérdésén, mint a több vezető irányítása alatt működő cégek – fejtette ki Bacher János, a Gfk. ügyfélkapcsolati igazgatója. Szabados Richárd a tapasztalatok alapján hozzátette, a többségében a tulajdonos által irányított magyar kkv-k vezetői természetes módon sokszor úgy gondolják, nincs megfelelő ember a cég átvételére. Fontos azonban tudatosítani, hogy egy új vezető természetesen másképp, de egyáltalán nem biztos, hogy rosszabb eredménnyel vezetné a céget. Folyamatos problémát okoz a hazai vállalkozásoknak a fiatal generáció vállalkozói hajlandóságának alacsonysága. Talán emiatt is sok esetben bár a családon belül marad a cég irányítása a generációváltás után, nem egyenes ágon, hanem például a leszármazottak élettársain keresztül viszik tovább a céget.
Még a legjobb üzleti tervet is felül kell vizsgálni évente, hiszen a külső körülmények miatt szükség lehet változtatásokra. A túlzott elbizakodottság egy felívelő időszakban sok problémát okozhat, ha nincsen alternatív túlélőterv. A megszokott ív szerint – ahogy a szakember mondja – a megrendelések növekedése kapacitásbővítést kíván, ami növekvő finanszírozási igényt jelent a vállalkozások részéről. Ez viszont a kamatterhek növekedésével jár együtt, ezért fontos tervet készíteni arra az esetre, ha az „első láncszemben” valamilyen változás következik be, vagyis csökken a megrendelések száma. Érdekes jelenség az üzletágvezető szerint, hogy míg korábban a faktoring szinte szitokszónak számított a kkv-k körében, hiszen az ügyfelek számára azt jelezte, hogy valami probléma van a cégben, amit át kell hidalni, mára ez jelentősen megváltozott. A hosszú fizetési határidők miatt, amelyekre a kis cégek nem tudnak hatással lenni, a faktoringot egyre több cég használja. Ugyanakkor egyre többen „csábulnak el” a rövidtávú hitelek kínálta lehetőségeknek is, amelyek szabad felhasználású tartalékot képezhetnek. Érdemes azonban figyelni, hívta fel a figyelmet Szabados, nehogy a két finanszírozási forma együtt már túlságosan nagy adósságszolgálatot jelentsen egy cégnek. A CIB szakember összességében úgy látja, hogy a finanszírozók szerepe felértékelődött a biztonságos működés megteremtésében, edukálniuk kell a vállalkozásokat.
A legjobbakért lesz verseny
A Növekedési Hitelprogram (NHP) második szakaszával kapcsolatban a szakember úgy vélekedett, önmagában nem jelent segítséget, mindössze a havi pénzügyi terhelést könnyíti valamelyest a program. Üdvözölte, hogy a második szakasz elsősorban új hitelekre áll rendelkezésre és úgy vélekedett, hogy az igények az első szakaszhoz hasonlóan felülmúlják majd a rendelkezésre álló keretet. Ugyanakkor félő, hogy a program hatására kevésbé átgondolt beruházásokba is belefognak a vállalkozások. Hogy ez elkerülhető legyen, a bankok működhetnek szűrőként, hogy tényleg csak a versenyképes ötletek kapják meg a finanszírozást. Az igazán jó ötletekért viszont versenyfutás lesz – fogalmazott a szakember. Nem ért egyet Nagy Mártonnak, az MNB pénzügyi stabilitásért és hitelösztönzésért felelős ügyvezető igazgatójának korábbi felvetésével, miszerint akár nagyobb kockázatú vállalkozási hitelek is finanszírozhatók lesznek az NHP keretei között – tette hozzá a Piac&Profit kérdésére válaszolva.
Ki dönt?
A CIB Bank megbízásából a GfK Hungária által készített CIB Stafétabot Kutatásban 800 magyar kkv döntéshozóját kérdezték a cég sikertényezőiről, utódlási elképzeléseiről és vállalatvezetési modelljeikről. A 100 millió és 10 milliárd forint közötti árbevételű vállalatok körében végzett reprezentatív felmérésből kiderül, hogy a kkv-k túlnyomó többsége, 86 százaléka teljes egészében magyar tulajdonban van és háromnegyedüknél a cégvezető egyben a tulajdonos is. A vizsgált vállalatok 42 százalékát egyetlen vezető irányítja, de 40 százalékuk szinte minden kérdésben konzultál a kulcsemberekkel a döntések meghozatala előtt – érdekes módon a legkevésbé a pénzügyi természetű döntések meghozatalakor kérik ki mások véleményét. A cégvezetők jellemzően lojálisak a vállalathoz: a válaszadó vállalatok több mint felénél (55%) egy ügyvezető volt az elmúlt 10 évben.
