Kép:PP archív

Ahogy korábbi írásaimban, most is arra fogok fókuszálni, hogy milyen viselkedési eszközök hozhatnak eredményt – jelen esetben abban, hogy Ön vezetőként elfogadottabb legyen. Ha úgy gondolja, hogy nem érdekli, hogy mit gondolnak az emberei Önről, és általában nem érdekli a lelki életük, „azért fizeti őket, hogy dolgozzanak”, akkor nyugodtan abbahagyhatja az olvasást.

Ha viszont mégis szeretne változtatni, hangsúlyozom, hogy minden viselkedés megváltoztatható, de egyeseket könnyebb másoknál. Válassza ki azt a viselkedési elemet, amit a legkönnyebben meg tud változtatni és kezdje azzal. Ha ez már sikerrel működik, ha ebből megerősítést kap, hogy jó úton jár, akkor léphet tovább.

1. Amikor egy probléma kapcsán az jut eszébe, hogy „jó, ezt majd megbeszéljük”, akkor szólaljon meg  fejünkben egy csengő és figyelmeztessen arra, hogy azonnal tűzzön ki határidőt ehhez a megbeszéléshez! Az időpont sokféle lehet a „akkor most menjünk be a szobámba” azonnali reakciótól, a „rendben, akkor hétfőn fél 10-kor várom Önöket az irodámban”. Utóbbi lehetőséget ad átgondolni, hogy mit akar tenni. Vagy ott rögtön, vagy később érdemes megadni a megbeszélés napirendjét, lásd itt  2. pont. A résztvevők köre vélhetőleg adott. De azzal, hogy máris kitűzött egy időpontot a megbeszélésre jelzi, hogy észrevette, hogy gond van és nem kívánja szó nélkül hagyni. Nem csak önmagának tesz jót ezzel, hanem a kollégáinak is: pontosan tudják, hogy hol vannak azok a határok, ameddig szabadon végezhetik munkájukat.

2. Kezdjen el koncentrálni a tényekre, itt és most! Nem arra, hogy mi volt a múltban („mert a múltkor is azt mondta, hogy…”), nem arra, hogy majd mi lesz („majd ha ez bekövetkezik, akkor lehet erről beszélni”)? Ha gond van, ne a hibást kezdje el keresni, hanem – közösen az érintettekkel – derítse ki a galiba okát. Ha objektív okok vannak mögötte, akkor azokat kell megszüntetni, ha emberi hiba, akkor jöhet az elmarasztalás, amiről itt lehet bővebben olvasni. Ahhoz, hogy tényleg a tényekre koncentráljon, a lényeg, hogy tudatosan élje meg, hogy mikor vezérlik az érzelmei, indulatai, melyek jó eséllyel vezetnek veszekedéshez. A beosztottak persze általában (érthető okokból) nem szólnak vissza, de ne gondolja, hogy nem marad nyoma a lelkükben. Ha az merül fel, hogy itt most „biztos valaki direkt ki akart tolni Önnel”, akkor rossz úton jár. Lehet, hogy így van, de nem biztos. Érdemes megbizonyosodni róla.

3. Amikor ellentmondunk valakinek, kerüljük a személyeskedést. Ez elég egyszerűen ellenőrizhető. Az a mondat, ami úgy kezdődik, hogy „te”, az jó eséllyel a másik személyes szféráját fogja érinteni. „Te egy idióta vagy!”, „Te akarod megmondani nekem, hogy mit csináljak?”, „Ezt elszúrtad.” „Ha azt hiszed (te), hogy velem mindent meg lehet csinálni, akkor tévedsz!” Különböző erősségűek, de mindegyik „te közlés”. És mielőtt példát mutatunk az én közlésre, arra is érdemes figyelni, hogy mások hogyan próbálják a te közléseket használni velünk szemben. És ha észrevesszük, akkor lehet válaszolni egy én közléssel: „Az az érzésem, hogy valamit másképp csináltam, mint ahogy te szeretnéd. Ha pontosan megmondod, hogy mi volt az, akkor talán tudunk erről tovább beszélni.”

4. Amikor azt tapasztalja, hogy az emberei nem azt teszik, amit Ön szerint kellene, tegye fel a kérdést önmagának, hogy vannak-e megfelelő – írott vagy közmegegyezésen alapuló – szabályok, megállapodások a helyzet kezelésére. Ha nincsenek, akkor le kell vonni a tanulságot és – ideális esetben – az érintettekkel közösen meg kell állapodni a követendő szabályokban. Ha már vannak szabályok, akkor a szabályt be nem tartókat el kell marasztalni. Ha nem tartatjuk be a szabályokat, akkor azok olyanok, mintha nem is lennének. És emellett azt is üzeni, hogy lehet a szabályokat nem betartani. Rossz üzenet.

5. Mindenféle megállapodásnak tartalmaznia kell a választ a Ki?, Mikor(ra)?, Mit? csinál kérdésekre. Ha valamelyik hiányzik, akkor jó esély van arra, hogy a végrehajtás nem megfelelő lesz. Tehát ne adjon ki úgy utasításokat és ne fogadjon el úgy megállapodásokat, amíg ezekre a kérdésekre nem tudnak minden felet kielégítő válaszokat adni.

6. Van egy negyedik kérdés is, a miért? Mi a célja annak, amit csinálunk? Ennek a kommunikációját már korábban meg kell tenni. A vezető feladata, hogy megmutassa a jövőbe vezető utat, a küldetést, ami miatt az egész tevékenységet érdemes csinálni. A nagy vezetőket legtöbbször azért követik, mert olyan célokat tűznek ki csapatuk elé, amiért érdemes élni, érdemes dolgozni. Azok, akik azonosulni tudnak e célokkal, „tűzön-vízen” át követni fogják a vezetőt.

7. Hagyjon időt magának, ami lehet egy későbbi időpontra összehívott megbeszélés, de lehet egy olyan kérdés a tárgyaló partnerek felé, ami időt ad arra, hogy végiggondolja a teendőket, mondandókat. „Mi az Ön véleménye erről?” „Milyen javaslata van e probléma megoldására?”, „Ön elfogadhatónak találja ezt az eredményt?”, „Az én helyemben Ön mit tenne?” A jó kérdezésről a későbbiekben szeretnék írni ezen az oldalon.

A fentiekben néhány olyan viselkedési eszközt villantottam fel, amelyek segíthetnek abban, hogy elfogadottabb vezetővé váljon. És a szeretet nem más, mint elfogadás és kihívás – mindkét fél részéről. Elfogadjuk a másikat olyannak, amilyen és emellett elvárjuk, hogy hajlandó legyen változ(tat)ni, ha az szükséges.

Beck György www.emberekkel-suttogo.hu