Ilyenkor válik az átlátható bérezés szervezeti röntgenné. Megmutatja, hogy tiszták-e a pozíciók és a felelősségi körök, mérik-e a teljesítményt, valamint ugyanazokat a szabályokat alkalmazzák-e minden munkatársnál.

Nem elég azt mérni, ki mennyi időt tölt bent

„A fix fizetésnél előfordulhat, hogy valaki az egyik hónapban sokkal többet tesz le az asztalra, mégis ugyanannyit kap, mint egy gyengébb időszakban. Az órabér már figyelembe veszi a munkával töltött időt, de alapvetően az órát fizeti, nem feltétlenül azt, hogy közben milyen eredmény született. A teljesítményalapú rendszerben közelebb kerülhet egymáshoz a cég, a vezető és a munkatárs érdeke” – fejtette ki Piroska Gyula, a Seminar Consulting alapítója és vezető trénere.

A teljesítményalapú bérezést azonban nem lehet egyik napról a másikra bevezetni. Először pontosan meg kell határozni minden munkatárs helyét, feladatait és felelősségi körét. Ezután meg kell nevezni az adott pozíciótól elvárt kézzelfogható eredményt – Piroska Gyula szóhasználatával a „terméket” –, majd ezt megfelelő statisztikával mérhetővé kell tenni.

Szükség van egy olyan pénzügyi rendszerre is, amely képes kezelni az új számításokat és az átmeneti időszakot. Az első hónapokban ugyanis még sok számolásra és finomhangolásra lehet szükség, hogy senki ne kerüljön indokolatlanul kedvező vagy kedvezőtlen helyzetbe, és a cég bérköltsége se szálljon el.

A szemlélet lényege, hogy a dolgozó ne pusztán a munkahelyen töltött időt tekintse teljesítménynek. A vállalkozás bevétele az ügyfelektől érkezik, akik egy termékért vagy szolgáltatásért fizetnek. A munkatárs munkája akkor teremt értéket, ha közvetlenül vagy közvetve hozzájárul ahhoz, amit végül az ügyfél megvásárol.