A közvélekedéssel ellentétben nem a részvényesi érték növelése a leggyakoribb motiváció a vállalatfelvásárlások és fúziók hátterében. A cégek célja gyakran ennél közvetlenebb és aktuálisabb, például a piacszerzés, vagy a terjeszkedés – derül ki a KPMG nemzetközi felméréséből. A világ egyik vezető tanácsadó cége 118 cég tranzakcióját vizsgálta világszerte. A tanulmány a nagyobb ügyletekre koncentrált, a következtetések a világ vezető cégeinek tapasztalatait összegzik. A megállapítások alapján a KPMG Transaction Services összeállított egy modellt a legjobb megoldásokból, amely segítheti a vállalatokat, hogy tranzakcióikkal egyúttal a részvények értékét is növeljék.

A felmérés két lépcsőben készült: először a tranzakcióban részt vevő cégek vezetőit kérdezték az ügyletek részleteiről és annak sikeréről, majd összehasonlították a részvényárat a tranzakció bejelentése előtt és egy évvel utána. Ezt később összevetették az iparágban tapasztalható általános iránnyal, hogy kiderítsék, a tranzakcióval sikerült-e emelni a részvényértéket.

Bár joggal hihetnénk, hogy tranzakciók legfőbb célja a részvények értékének növelése, a valóságban a vállalatfelvásárlások és fúziók célja gyakran ennél közvetlenebb és aktuálisabb: a megkérdezett cégek 29 százaléka piaci részesedését kívánta növelni az ügylettel, míg 28 százalékuk más földrajzi területre akart bejutni. A részvényérték maximalizálása csak harmadik a motivációk között (23%).

Saját tranzakciójuk sikerességét értékelve mindössze a cégek negyede vizsgálta, hogy az ügylet növelte-e a részvények értékét, azaz 75 százalékuknál ez nem is volt szempont. A felmérés szerint összességében a vizsgált tranzakciók 30 százaléka növelte a részvények értékét, míg az ügyletek 31% éppenséggel csökkentette a részvényárat. Kiderült az is, hogy a tranzakciós tapasztalat nem garancia a sikerre – azok a cégek, amelyek már több átalakulásban vettek részt, nem feltétlenül voltak sikeresebbek a részvényérték növelésében.

A KPMG megközelítése szerint ugyanakkor mindenképpen a társaságok javára válik, ha tranzakcióikat mindenkor a részvényérték növelése eszközének tekintik. A siker összetevőit vizsgálva kiderült, hogy azok a cégek voltak sikeresek ebben, amelyek átfogóan kezelték a teljes folyamatot, a tranzakció felügyeletére igazgatósági tagot jelöltek ki, és már az első lépéseknél alkalmazták a javasolt megoldásokat. Figyelembe véve, hogy világszerte a tranzakciók mennyire eltérő gazdasági környezetben mennek végbe, illetve mennyire más és más az érintett társaságok kultúrája, szinte lehetetlen egyetlen követendő tranzakciós stratégiát meghatározni. A tanácsadó cég ezért a legfőbb tapasztalatok alapján összeállított egy modellt, amely segítheti a vállalatokat, hogy tranzakcióikkal egyúttal maximalizálják a részvények értékét.

A KPMG hét kulcsterületet fogalmazott meg:
• korai lépések – az egész folyamatot, illetve a kulcsterületeket már a tranzakció korai szakaszában irányítani kell
• vezetői felelősség – a tranzakciót egy csúcsvezetőnek kell felügyelnie
• értékelés ajánlattétel előtt – alaposan elemezni kell a célvállalatot és a magát az ügyletet, különös tekintettel annak meghatározására, hogy melyek az értékteremtés főbb elemei; illetve rögzíteni kell azt az ársávot, amellyel a vevő még nyereséget tud elérni a részvényesei számára.
• a tranzakció megtervezése – precíz, dokumentált tervet kell készíteni az ügyletről, megjelölve a feladatokat, felelősségeket, ennek el kell készülni még a célvállalat értékelése előtt
• a folyamat irányítása – a tranzakció irányítására már az ügylet kezdeti szakaszában ki kell jelölni egy elkötelezett menedzsert
• a menedzser felhatalmazása – az ügyletet irányító menedzsert széles körű jogokkal kell felruházni, hogy megfelelő felhatalmazással tárgyalhasson, illetve járhasson el olyan kulcskérdésekben, mint a kockázatkezelés, vagy a tranzakció értékelése.
• a befejezett tranzakció független értékelése – a független tanácsadóknak értékelniük kell a befejezett tranzakciót, illetve az ügylet utáni teendőket.

A KPMG szakértői szerint e lépések kombinációja növeli a siker esélyét, azaz minél több eljárást alkalmaz a cég, annál nagyobb a valószínűsége, hogy az ügylet növeli a részvények értékét.
Mindegyik cég, amelynek tranzakciója ebből a szempontból nem volt sikeres, utólag azt mondta, ha újratervezhetné az ügylet menetét, akkor a javasolt lépések mindegyikét alkalmazná.

„A hazai M&A-piac ma már nem különbözik a nyugatitól, azaz minden megtalálható, és a piaci törvények a meghatározóak” – hangsúlyozza Simonyi Tamás, a magyarországi KPMG Corporate Finance részlegének vezetője. A rendszerváltás első tíz évében a privatizáció volt előtérben, az állam adott el többnyire külföldieknek, a felvásárlások elsődleges célja a piacszerzés volt. Körülbelül egy-másfél éve megszűnt ez az “egyirányú utca”, ma már mindenféle tranzakció megtalálható. Nincs szűz piac, és nincsenek olcsó cégek, bár a szorult helyzetben levő vállalatok lehetnek viszonylag olcsóbbak. A lényeg, hogy ma már valóban a piac klasszikus szabályai irányítják felvásárlásokat is. A részvevőket tekintve elmondható, hogy mindenki mindenkivel üzletel: noha még jellemző a multik túlsúlya – ez megfelel a magánszektorban 60-70 százalékos részesedésüknek az előállítási értékből –, előfordul az is, hogy egy multinacionális cég ad el magyar vállalatnak. Kívánatos lenne néhány iparág konszolidációja. Jó példa a nehéz helyzetben levő élelmiszeripar, ahol a bonyolult tulajdonviszonyok és a nagyobb földrajzi kötöttség miatt jóval nehezebb az átalakulás. De itt is jellemző, hogy a magyar élelmiszeripari cégek keményen küzdenek a talpon maradásért, sorsuk valóban piaci mozgásterüktől függ – teszi hozzá a KPMG partnere.