Tipikus magyar cégtörténet: a kilencvenes évek elején négy barát úgy dönt, hogy saját reklámügynökséget hoz létre. Ez az időszak a szakma Kánaánja, a gomba módra szaporodó vállalkozások szívesen és sokat költenek reklámra. Mára a helyzet jelentősen megváltozott: egyrészt, mert az emberek egyre inkább menekülnek a reklámok elől, másrészt - és ez különösen most, a válság hatására éleződött ki - a vállalatok igyekeznek minél szűkebbre szabni marketingköltségeiket. Sok kis ügynökség lett e folyamat áldozata, a Tonic - Magyarország első zöld reklámügynöksége - viszont a külső nehézségek ellenére is folyamatosan nőni tudott, ha épp nem az árbevétel, akkor például a cégnél felhalmozódott tudás mennyiségét illetően.

Stációk

Egy vállalkozás fejlődése során különböző szakaszokat jár be, a növekedéssel párhuzamosan pedig mindig egyre távolabbi jövőképet kell megfogalmazniuk a tulajdonosoknak, vallja Bódis Gergely, a Tonic eredetileg építész üzemmérnök végzettségű alapítója. Szerinte az első három év vízválasztó, és ha a vállalkozás azt követően is üzembiztosan működik, érdemes kicsit hosszabb távon gondolkodnia. Amikor pedig a növekedés dinamikussá válik, már szükség van vállalati filozófiára, hosszú távú koncepcióra a folyamatos fejlődés, a biztonságos üzletvitel érdekében. A tulajdonosok szerint a Tonic most éppen itt tart.

- Az elején néhány főből állt a csapatunk. A családias létben nem voltak leosztott felelősségek, jobbára egyéni vállalkozók tömörüléseként működtünk. Ez az őskor, ami körülbelül öt évig tartott. Bizonyos mérethatár felett azonban muszáj váltani, és átlépni - én úgy hívom - a manufakturális korszakba, ahol már az önálló feladatkörök és felelősségek alapján oszlik el a munka. De ez is csak egy állomás. 2003 körül, amikor már tizenöt főre bővült a csapat, megjelent az igény arra, hogy kialakítsuk az új rendet, amely a vállalattá váláshoz vezethet.

Sok mikrovállalkozásból azért nem lesz kisvállalkozás, mert ezeket a vonalakat nem tudja átlépni, esetleg nem ismeri fel az adott szakasz határait. Megtorpannak, hiszen olyan kérdésekre kell választ találni, hogy mit jelent vállalatként működni, mitől lesznek a dolgozók lojálisak és büszkék a cégre, hogyan kell hosszú távú, a munkatársakat is motiváló célokat megfogalmazni, mik lehetnek a reális növekedési elvárások.

A Tonic - akkor még Stram-Avant Budapest - életében eddig mindig egy külső segítség vezérelte az átalakulást: 1998-ban az ISO minőségbiztosítás bevezetése, 2005 után pedig az ökoszemlélet meghonosítása, valamint a KÖVET Egyesülethez való csatlakozás.

- Amikor elértük a tízfős alkalmazotti létszámot, keretet kellett adni a működésünknek. Az ISO tanúsítvány az ügyfelek számára is jól hangzott, azt mutatta, hogy nemzetközi szabvány szerint dolgozunk. Rákényszerültünk arra, hogy a tevékenység bizonyos aspektusait - a technikai eszközök állapotát vagy a dolgozók képzését - időről időre átvizsgáljuk. Persze ez sokszor üres formalitásnak tűnik, de kiderült, hogy ez egy mikrovállalkozás esetében nem evidencia. Az ISO-val átvett rendszer keretet teremtett ahhoz, hogy professzionálisabb struktúra szerint működjünk, ahonnan tovább lehetett lépni. Körülbelül öt év alatt jött el a következő mérföldkő: elértük az évi egymilliárd forint forgalmat és a tizenöt fős alkalmazotti létszámot. Ekkor már nem volt elég, ha látjuk a holnapot, távolabbi célokra volt szükség. 2007 bizonyult a vízválasztónak.

Divatos szlogen tartalommal töltve

A már több mint tíz ügyfelet egyidejűleg kiszolgáló ügynökség egy igazán trendi szemléletben, a zölddé válásban találta meg azt a hosszú távú célkitűzést, amely vállalattá kovácsolta a céget, és egyúttal kijelölte a fejlődése irányát is.

- Egyre több nagy ügyfelünk volt, de az elért eredmények megtartásához és a továbblépéshez változnunk kellett. Új célokra, új arculatra és új tulajdonosi szemléletre volt szükség. Az alapítóknak is szétváltak útjaik, ma Sramkó Lászlóval ketten birtokoljuk a céget. Kerestünk egy filozófiai tartalommal megtölthető, pezsgő nevet, megterveztük az ehhez passzoló arculatot, és megkerestük azt a filozófiát, amely holnapután is érvényes. Ez lett a környezettudatos működés. Vállalattá válni persze hosszú folyamat, aminek még közel sem vagyunk a végén, de úgy érzem, jó irányba haladunk.

Egy építész igyekszik mindig alkotni, talán ez is magyarázza a Tonic Tower, az ügynökség arculatára hangolt impozáns saját irodaház felépülését. Egy évi egymilliárd forint forgalmú cég ilyen döntését ugyanis nehéz lenne gazdasági racionalitással indokolni. Bódis mégis azt vallja, hogy a kockázatos lépés fontos mérföldkő a cég életében: a hosszú távú gondolkodás része. Az ügynökség színes arculatát tükröző, 100 százalékban megújuló energiával üzemeltetett, nulla károsanyag-kibocsátású létesítmény egyike azon kevés maradandó alkotásoknak, amit egy reklámügynökség létrehozhat.

A Tonic Tower felépült, a cég zöldült. A két folyamat párhuzamosan, egymást erősítve zajlott. Környezettudatosnak lenni igény, ami vagy jelentkezik valakiben, vagy nem, mondja Bódis, aki szerint amikor valaki számára fontos lesz az, hogy milyen világot hagy maga után a későbbi generációknak, a mindennapi döntéseiben is - akár magánemberként, akár cégvezetőként hozza meg őket - megjelenik a zöld szemlélet.

Az irodaház alapot kínált ahhoz, hogy megszülessen Magyarország első zöld reklámügynöksége, de hogy a filozófia rendszerré érjen, és hatással legyen a belső működésre, külső segítség is kellett. Ez volt a KÖVET Egyesület, amely szakmai útmutatásaival hozzájárult a környezettudatos vállalati kultúra meghonosításához. A Tonic Budapest Marketingkommunikációs Kft. ma már a KÖVET tagvállalata, és 2009-ben megnyerte a Legzöldebb Iroda Díjat a kevesebb, mint 25 főt foglalkoztató vállalatok kategóriájában.

- Egy valóban előremutató filozófiát találtunk, amellyel a munkatársaink is könnyen azonosultak, és amely mentén elindulhattunk a vállalattá válás útján. A szelektív hulladékgyűjtés, az újrahasznosított papír, az energiatakarékos izzók, a víztakarékos vízcsapok mellett hamarosan megjelentek a biciklik. Cégautó helyett kerékpárokat vettünk, és ma a dolgozóink fele azzal kerekezik munkába. A markáns arculat kialakítása óta jelentősen csökkent a cégnél a fluktuáció, és nőtt az ismertségünk. Tény, zöldnek lenni ma trend, nálunk azonban a rendet hozta a szemlélet. Mi azt az utat választottuk, ami néhány év múlva, úgy vélem, már nem opció lesz, hanem kényszer. A föld energiahordozó-készletei ugyanis végesek. Ezt minél előbb belátjuk, annál nagyobb az esélyünk, hogy élhető világot hagyunk a gyerekeinkre.

Az üzlet az üzlet

A környezettudatos szemlélet elsősorban a cég belső életére hatott, de Bódis szerint a reklámszakma fejlődésének iránya is egybevág a Tonic filozófiájával.

- Utópia azt feltételezni, hogy nem fogunk fogyasztani. A gazdaság érdekében történő kommunikációra és a reklámügynökségekre mindig is szükség lesz. A kérdés az, hogyan reklámozunk. Egy kampány során is szempont lehet a környezetre gyakorolt hatás. Félreértés ne essék, még mi is keressük, hogy hogyan lehet ezt megvalósítani. Most dolgozzuk ki azokat a megoldásokat, amelyek figyelembe veszik a természetet is. Egyre több információt kell egyre szélesebb körhöz eljuttatni, de nem mindegy, hogyan. Néhány év múlva nem lehet százezer labdával teledobálni a Balaton-partot, annak ellenére sem, hogy kommunikációs szempontból az ötlet kiváló. A környezetet viszont rettentő módon károsítja. Vannak országok, például Kanada, ahol az állami tendereknél már fontos bírálati szempont a környezeti hatás. A hazai szemléletmód ettől még messze van, de például az akciós újságokat sújtó termékdíjak ebbe az irányba mutatnak. Előbb-utóbb a reklámozó is ellenérdekelt lesz abban, hogy környezetterhelő eszközökkel növelje ismertségét, ha létezik arra más mód. Márpedig a technológiai fejlődés megmutatta, hogy létezik. Az internet, a mobiltelefon vagy a digitális televíziózás a papír alapú off-line hirdetést hosszú távon teljesen kiválthatja, ráadásul a mai reklámfogyasztási szokásoknak sokkal megfelelőbben: személyre szabottan, humorosan, párbeszédes formában. A környezeti szempontok figyelembevétele és a megváltozott befogadói attitűdhöz való alkalmazkodás egyaránt a digitalizáció irányába mozdítja a piacot. Egyre több nyomtatott alapú információt fognak kiváltani a kisebb energia- és pénzráfordítást igénylő digitális információhordozók. A lehetőségek felismerése és az igény felkeltése azonban a reklámügynökség feladata.

A Tonic már most igyekszik minél több digitális alapú megoldással piacra lépni, mint például a digitális plakát, amely a hagyományos testvéréhez képest gyorsabban, olcsóbban, rugalmasabban, no és persze zöldebben juttatja el az információt az érintettekhez. Az ügynökség irodaházában kialakított szerverszobából például egyetlen gombnyomással akár óránként módosítható az ügyfeleknél kihelyezett táblákon megjelenő üzenet.

Növekedés máshogyan

A cég klientúrája már a kezdeti időkben is túlmutatott a maga méretein. Ügyfelei között számos nagyvállalatot, multinacionális céget találunk. A kétezres évektől tapasztalható egyre élesebb piaci versenyben ez komoly előnyt jelentett. Az ügynökség ma az árbevétel és a foglalkoztatottak száma alapján az első 15 itthoni reklámügynökség egyike, amiben szerepe van az alapítók kapcsolati tőkéjének éppen úgy, mint a benne felhalmozódott tudásnak.

- Ahhoz, hogy meghívjanak a tenderre, kellenek az ismeretségek, de ahhoz, hogy megkapjuk a munkát, szakértelemre van szükség. Teljesítmény nélkül semmit nem érnek a nexusok - fogalmaz Bódis.

A közgazdaságtani filozófiák többsége úgy tartja, hogy az a cég, amelyik nem növekszik, előbb-utóbb kifullad. A Tonic forgalma az első tíz évben dinamikusan nőtt, és 2005-re elérte az évi egymilliárd forint körüli szintet. Azóta viszont sem a foglalkoztatottak száma, sem az árbevétel nem változott jelentősen. A tulajdonost mégsem ejtik kétségbe a számok.

- 2005-ben megvizsgáltattuk, vajon mekkora az ideális cégméret a mi szakmánkban. Akkor arra jutottunk, hogy a magyar piac nem viseli el a túl nagy ügynökséget, legfeljebb 25-30 fős cég lesz fenntartható hosszú távon. Ma huszonnégyen vagyunk, tehát vannak még tartalékaink. A növekedés valószínűleg nem tart örökké, abban viszont egyáltalán nem vagyok biztos, hogy ezt csak létszámban és árbevételben lehet mérni. Egy prosperáló vállalatot a szakmai fejlődés éppen úgy jellemez. Én ezt is növekedésnek tekintem, hiszen a lényeg a mozgás és a motiváció. A Tonic a fenntartható fejlődés irányába - mind a reklámozás filozófiájában, mind a cég belső működése szempontjából - tett lépései révén nőtt az elmúlt négy évben.

Ma különösen igazak ezek a tézisek: a pénzügyi válság egyértelműen megmutatta a mértéktelen fogyasztás és növekedési igény következményeit. A fellendülés pedig nem azt jelenti, hogy a múlt fogyasztási és költési szokásai fognak egy az egyben visszatérni. A fenntarthatóság szempontjai sokkal előbb kerülnek középpontba, mint azt korábban gondoltuk, vallja Bódis Gergely.

A 2007-ben cégfilozófiává tett zöld koncepció a Tonic számára egyelőre nem hozott több ügyfelet, de a tulajdonosok szerint ez csupán idő kérdése: előbb-utóbb a hazai vállalatok prioritásában is megjelennek a zöld szempontok, és akkor az üzleti partnerek kiválasztásában is szerephez jutnak ezek a kritériumok.