Bárhogyan is hívják az új gazdaság új szervezetét – „lean productionnek” (karcsúsított termelés) vagy „thin organizationnek” (lapos szervezet) –, a lényeg és a kérdés ugyanaz: hogyan szabadulhat meg a vállalat „fölös kilóitól” úgy, hogy eközben működőképessége és hatékonysága még javuljon is.
Megteheti-e egy szervezet, hogy a költségek csökkentésében odáig menjen el, hogy megszüntesse a gyártást, egyik vagy másik divízióját, hogy megszabaduljon a szervezet adminisztrációjától, s hogy netán a cég menedzsmentjét is szélnek eressze? A válasz: igen! A szervezet karcsúsításának nincs határa, a vállalati élet bármelyik területe, funkciója kitessékelhető a kapun, ha egyszer eldöntöttük és kiválasztottuk, hogy mihez értünk a legjobban, mi az a tevékenységi terület, amit tökélyre emelve a világverseny győztesei lehetünk. Ehhez képest minden egyéb mellékes.

A kulcsképességünk kibontakoztatásához és állandó fejlesztéséhez ugyanis már semmi szükség nincs arra, hogy a szervezeti működés hagyományos elemei egy helyre legyenek koncentrálva, sehol nincs előírva az, hogy a szokásos funkciók és osztályok csak a vállalat falain belül létezhetnek és működhetnek. Ezek ma már a piacról is beszerezhetők, a vezércég hálózati rendszerében könnyedén és hatékonyan biztosíthatók.
A lapos szervezet és hálózatos termelési rendszer központi eleme a cég alapvető képességeként kiválasztott (core) tevékenységek különválasztása az ehhez képest csupán másodlagosnak, periférikusnak számító tevékenységektől. Az alapvető képességekhez tartozó (core) munkaköröket a lehető legszűkebben határozzák meg, csontig lesoványítva; ezért hívják gyakran ezt a megoldást karcsúsított termelésnek (lean production). A periférikus tevékenységeket pedig mindig oda helyezik, ahol a vezércég (core firm) e feladatok ellátására olcsó beszállítókat talál.

A fejlett világ nagyvállalatai közül még mindig viszonylag sokan foglalkoznak olyan dolgokkal is, amelyek a cég alapvető kompetenciájához képest periférikusak, és ráadásul még drágák is. Ezek jellemzően az irodai munkák. E feladatok ellátásához pedig nem nagyon kell más, mint angolul beszélő, intelligens munkaerő. Az új dolog és a felismerés másik oldala, hogy az internetnek és az információs technológiáknak köszönhetően ma már senkinek sem kell sehova sem mennie, sem a vállalatnak, sem a munkaerőnek. A nyugati nagyvállalatok egyre gyakrabban helyezik át még központi feladataik végrehajtását is olyan országokba – Indiába, Dél-Afrikába, a Fülöp-szigetekre, Szingapúrba és Írországba –, ahol az olcsó tudás nagy választékban és kellő mennyiségben elérhető, s a költségeknek gyakran a 40-50 százalékát is megtakarítják.

Egy lapos magyar
A szervezet csak eszköz, nem cél

Múlt év augusztus 7-én Lipp István vezérigazgató egy háromoldalas anyaggal lépett be az osztályvezetői értekezletre. Az értekezleten tizennégy vezető vett részt: tíz osztályvezető, három igazgatóhelyettes és a vezérigazgató. Az értekezletet meglehetős várakozás előzte meg. Egyrészt azért, mert Lipp István harmadik hetét töltötte a cégnél, másrészt azért, mert a cég válságban volt. A két dolog között az az összefüggés, hogy az új vezérigazgató kinevezésétől a nyolcvanszázalékos tulajdonos, a számos kisrészvényes és a közel száz alkalmazott egyaránt azt várta, hogy a cég kilábaljon a bajból.

Ha egy céghez új vezető kerül, többnyire reflexből nyúl szervezeti tili-tologatáshoz. Kis kockából nagy kockát csinál, átnevez, kinevez. Ettől érzi magáénak a vállalatot – mondja Lipp úr –, de ez tőlem mindig is távol állt. Bolond lennék hozzányúlni egy jól működő szervezethez.
Csakhogy az Első Pesti Telefontársaság, az ept nem működött jól.

*

Az igazgató nem most kezdte a szakmát. Majd harminc éve tölt be különböző területeken vezetői tisztségeket, konkrétan a Magyar Postánál, majd 1990-től, annak három részre szakadását követően, a Matávnál. Volt kereskedelmi igazgató, lakosságiüzletág-igazgató. 1999 és 2001 között pedig a posta kereskedelmi és marketing-főigazgatója. Innen került az ept-hez, s így az augusztusi, osztályvezetői értekezletre.

– Nekem régi mániám, de mondhatjuk hitvallásnak is, hogy a kompetenciák és a döntések közel kell legyenek egymáshoz – fejtegeti az igazgató. – Annál jobb, minél kevesebb szint van a vevő, a fogyasztó és a legfelső döntéshozói szint között. Ezt ma lapos szervezetnek hívják.

– Alkati kérdés, hogy egy vezető ilyen irányba indul?

– Abszolút. Ha valakiben nincs belső indíttatás, hiába adják parancsba, hogy adjon le feladatokat, és bízzon a beosztottjaiban.

– Amikor elvállalta, tudta, mire vállalkozik?

– Tudtam, hogy a cég veszteséget termel, és azt várják el tőlem, hogy az adott erőforráshalmazból nyereséges üzletet teremtsek. A valóság azóta kicsit ridegebb lett, de a cél nem változott. Nem indult be érdemben a távközlési liberalizáció, és az IT világpiacán tapasztalható recesszió sem könnyíti meg a helyzetünket. Mi egy sikeres second brand szolgáltató, kisvállalat szeretnénk lenni a távközlési piacon – ez volt az első mondat a tavaly augusztusi értekezletre beterjesztett javaslatban.

– És az utolsó?

– Az utolsó kettő – „összefoglalás” alcím alatt – így szólt: „A változás képessége és eredményessége minősíti valamennyi szervezetet és munkatársat. A tapasztalatok alapján fogjuk majd a szervezetet és a munkaerő-állományt alakítani. Az üzleti sikeresség az értékmérő, ehhez kell illesztenünk minden lépésünket.”

– Ha jól értem, önnek volt egy konkrét piacstratégiája, és ehhez keresett, talált egy szervezeti formát, a lapos szervezetet?

– Én azt tapasztaltam három hét során, hogy az alig százfős cégben a nagyvállalati attitűd a meghatározó, hogy sok az üresjárat, és nincs igazán csapásirány. Az ept tevékenységei közül három olyan is volt – a call center, a VOIP és a kommunikációs szaktanácsadás –, amely maga a jövő; de ezek szinte elenyésző súllyal szerepeltek, működtek az egészet tekintve. Ha ezt folytatjuk, kódolva lett volna a kudarc. Tehát két dolgot kellett meglépni: kijelölni a fókuszokat, és hozzárendelni az erőforrásokat. A szervezet csak eszköz, nem cél. Azt gondoltam, hogy a kevesebb hierarchikus szint, a nagyobb mozgástér és felelősség segíteni tud egy ilyen létszámú vállalat esetében a célok megvalósításában.

*

Nézzük a tényeket! Az ept-ben a tavalyi, „induló” létszámhoz képest tízzel vannak kevesebben, s ezen belül a call centerben operátori munkát végzők aránya nőtt: kevesebb mint tízről harmincöt–negyven százalékra. Ami pedig a szervezetet illeti, egy vezérigazgató, két igazgató és összesen két osztályvezető „viszi” a céget, vagyis a kinevezett vezetők aránya harmadára csökkent. A négy vezetőhöz nem egy-egy külön hierarchikus szervezet tartozik, hanem feladatok és a hozzájuk rendelt erőforrások. S ha már a hozzárendelésnél tartunk, az ept a szervezeti laposítás mellett bevezette a mátrixszerű működést, ami leegyszerűsítve azt jelenti, hogy bizonyos feladatok ellátása elsőbbséget élvez, s ezek megvalósításához az alkalmazottak egy körének nemcsak felülről, hanem oldalról is lehet megbízást adni.

– Ez persze nem csettintésre megy – mondja a vezérigazgató. – Az értekezletet újabbak követték, egyebek közt elvonultunk három napra átvilágítani a céget, minden vezető beadhatta – akár névtelenül is – észrevételeit, javaslatait, amiket kiértékeltünk, és végül kidolgoztunk egy átalakulási stratégiát, majd ennek megvalósítása érdekében úgynevezett projekttréningeket tartottunk. December–január volt a tényleges átállás időszaka, ekkorra már a teljes kollektíva ismerte a konkrét célokat, az érdekeltségi rendszert, a játékszabályokat.

– Több lett a pénzük?

– Nem. Most és még egy ideig élet-halál harc van. Ezt mindenki tudomásul vette, aki nem, az elment. Két vezető például. De várható, hogy mások is távozni fognak. Én tulajdonosi szemléletet kértem, s ehhez tartozik, hogy először meg kell maradnunk, nyereséget kell termelnünk, több pénz majd ezután lehet, és remélem, lesz is.

– Hogy lehet szemléletváltozást kérni? Egyáltalán, hogyan fogadták a vezetők, hogy esetleg holnaptól nincs osztályuk, székük, hatalmuk?

– Ez a cég nem funkcióorientált szervezetként működött. Ebből fakadóan egymástól szinte függetlenül végezték az egységek a munkájukat, s mint valaki meg is fogalmazta: egymást, illetve saját magukat látták el, terhelték le felesleges munkákkal. Rossz kérdések születtek, és ezekre csak rossz válaszok érkezhettek. Esély sem volt a kilépésre. Fel kellett törni a bűvös kört, ezt azért a többség belátta. Az emberek nem ostobák, megértették, hogy baj van, s áldozatokat kell hozni. Általában. A gond csak akkor jelentkezett, amikor megállapodtunk a piaci célokban, és azt kezdtük vizsgálni, ehhez milyen szervezet kéne. Akkor csend lett, mert mindenki a székeket kezdte számolni. És védte a saját parcelláját. Egy ponton túl itt sem volt demokrácia. A végső szervezeti döntéseket nekem kellett meghozni. És számosan maradtak „szék” nélkül, de döntési, úgymond, megkerülhetetlen helyzetben.

*

– Lehet régi emberekkel új szervezetet működtetni?

– Nem lehet. De én ezt folyamatként fogom fel, ami napjainkban is zajlik. Saját tapasztalatom alapján mondom, az újításhoz kell az injekció. Kell a más kultúra. Mint ahogy egy fa nemesítéséhez is kell az „idegen” oltás. A beidegződések, az ásatag személyi ellentétek nagyon rontják egy megújulási folyamat hatásfokát. A régi kultúra a legjobb szándékkal is kárt okozhat a cégnek.
– Ha jól sejtem, itt most minden szinten folyamatos a stressz.

– Így igaz. Mint ahogy a vállalatot is folyamatosan stresszeli a piac. Nekünk most át kell állnunk egy nem szokványos működésre, nincsenek standard válaszok és döntések, vállalnunk kell a folyamatos alkalmazkodás stresszelő kihívását, a költségérzékenységet, a takarékoskodást. Ez az átállás az emberek, az agyak átállását jelenti. Persze hogy ez konfliktusokkal jár. Én akkor kezdenék aggódni, ha most megnyugodnának a munkatársaim.
Ez a veszély – úgy tűnik – nem fenyegeti az ept-t. A patyolattiszta folyosókon sietős léptű emberek cipője koppan, az extrákkal felszerelt konyhában egy teavizet melegítő hölgy emlékezik nosztalgiával a szép időkre, amikor még „össze lehetett ütni egy lecsót”, és általában is az a vélemény, hogy „sok a munka, kevés az ember”. Egy név nélküli úgy fogalmazott, hogy „naponta van meglepetés”, s továbbra is van hierarchia, csak nem nevezik annak. Ugyanakkor elismerte, jelenleg messze hatékonyabb a munka, mint volt valaha is.

Egy másik, folyosói beszélgetés alanya így válaszolt a „laposságot” firtató kérdésemre: „Most hivatalos vagy magánvéleményt akar? Mert ha az utóbbit, akkor azt tudom mondani név nélkül, hogy durván négy hónappal az átalakítás után sem tudom megmondani minden esetben, hogy ki kicsoda, illetve micsoda. És így azt sem tudom megmondani, hogy ő megmondhatja-e nekem, hogy mit csináljak, és én kinek mit mondhatok, vagy inkább mit kérhetek tőle. Ezt úgy hívták, munkaköri leírás. És azt tapasztalom, hogy feladat van, felelősség van, de hatáskör nincs, vagy alig. És ilyenkor az marad, hogy vagy van szavam, tekintélyem, vagy nincs, és akkor kulloghatok valakihez, akinek hatalom is adatott.”

*

Ez utóbbi – „akinek hatalom adatott” – egyike lehet azon tizenegynéhány főnek, akit kulcsembernek lehet nevezni, döntési jogosultságánál fogva.

S van egy nagyjából ugyanekkora létszám, akiket szintén kulcsembereknek nevezett egy régóta ott dolgozó hölgy, mégpedig azon az alapon, hogy ők azok, akik kisegítik egymást, aki tudnak és akarnak is épp ott dolgozni, ahol a cégnek szüksége van valamilyen munkára. Szakzsargon szerint, ők a több lábon állók, a tudásalapú jövő emberei.
A vállalati zsargon szerint van még egy kategória, az „új titánok” – a vezérigazgató szavait idézve „az injekció” –, akik belső megítélés szerint mindenkinél jobban tudnak mindent. És ez a stílusukon is érződik.
Hogy a három csoport mennyire fedi le egymást, azt talán még a vezérigazgató sem tudja teljes bizonyossággal. Arra viszont azonnal és határozottan válaszol, hogy személy szerint neki egyszerűbb, átláthatóbb lett-e a dolga.

– Igen. Hétköznapi ügyekben érdemi döntés már alig jut el hozzám. Tudok fokuszálni a stratégiai kérdésekre, több energiám marad, mint az első időkben. Ez másfelől azt jelenti, hogy sokkal több horizontális munkakapcsolat alakult ki az elmúlt hónapokban, mint ezt megelőzően. Nincs még teljes áttörés. Legalább fél évre van szükségünk ahhoz, hogy látványos változásról lehessen beszélni.

– Az alkalmazottai nem ennyire derűlátók.

– Eleinte én is megtapasztaltam a kínos hallgatást egy-egy értekezleten. Ez már oldódóban van. Kéthavi rendszerességgel tartunk dolgozói fórumot, és az emberek egyre nyíltabban beszélnek. Mindenkinek van szervezeti hovatartozása, a mátixüzemmód kényszerű, átmeneti állapot. A sokoldalú tudás és az alkalmazkodás képességének megszerzéséért folyik a küzdelem. Amint letisztulnak a folyamatok, kialakulnak a döntési pontok, megszűnik a válság, ők is derűsebben látják majd a világot. Ez olyan, mint amikor egy hatalmas jégtömböt fel kell olvasztani, a folyadékot újracsatornázni, majd ismét jön a fagyasztás. Most nagyjából a közepén tartunk.