- Ez a kettős származás előnyt vagy hátrányt jelentett önnek a hazai lapterjesztés átvételekor és újjászervezése ideje alatt?

- Inkább előnyt jelentett, annak ellenére, hogy idejövetelemkor a magyar szókincsem még korántsem volt kielégítő. Magyar, 56-ban elmenekült szülők gyermekeként 1957-ben születtem Rochefort-ban. Édesapám orvos volt, anyám ápolónő. Édesapám orvos diplomáját nem fogadták el, emiatt Észak-Afrikába költöztünk, s három országban, Algériában, Marokkóban, Tunéziában töltöttünk tizenöt évet. Három húgom is ott született. Apám halála után, 1973-ban jöttünk vissza Franciaországba, s az akkor még menekült státust adó kék útlevelet tizennyolc éves koromban váltottam át francia állampolgárságra. Közgazdász egyetemi diplomámat Grenoble-ban szereztem, azután tizenhárom évet dolgoztam egy francia lapterjesztő cégnél. Magyarnyelv-tudásom tehát csak a családi beszélgetésekben fejlődhetett.

- Hogyan került Magyarországra?

- Gondolom, a HDS, Franciaország legnagyobb lapterjesztő vállalata, amely húsz országban van még jelen, amikor elnyerte a Lapker és Hírker lapterjesztési üzletága privatizációs pályázatát, nem sok olyan francia lapterjesztési szakembert találhatott, aki tudott magyarul. Megkerestek, én egy másik lapterjesztő cégnél regionális igazgatóként dolgoztam. Azonnal elvállaltam, s jöttem, két francia vezetőtársammal együtt, hogy átvegyük az üzletágat.

- Először és másodszor is két másik francia kollégája volt a vezérigazgató. Ön egészen tavaly májusig második számú, inkább operatív vezetőként funkcionált. Ez a szereposztás már az induláskor adott volt, vagy véletlenül alakult így?

- A HDS minden országban, ahol jelen van, helyi származású vezetőkkel dolgozik. A szervezet rendkívül erősen decentralizált. A HDS központjában csak harminc ember ül. Lehetetlen, hogy ennyien operatív irányítást végezzenek a francia és másik húsz országbeli lapterjesztési tevékenységben. A Magyar Posta lapterjesztési üzletágának megvásárlása után speciális, szinte háborús helyzet alakult ki, melynek kezeléséhez hatalmas stratégiai váltásra volt szükség, s rendkívül finom, bonyolult taktikai kezelést is igényelt a piaci versenytárs, a KLK hadjáratának, majd összeomlásának, majd megvásárlásának kezelése. Nekem a hosszú távú vállalati vonalvezetés kiépítése és véghezvitele volt a szerepem, a két francia vezérigazgató vezetőtársamnak pedig az indulás és a pénzügyi stabilitás megszervezése.

- Az induláskor hatalmas indulatokkal kellett szembenézni mind a versenytárs ellenséges hozzáállása miatt, mind a megosztott kiadók oldaláról, s nem utolsósorban kezelni kellett a szocialista nagyvállalati légkörhöz szokott dolgozók félelmét, más munkakultúráját. Önnek mi volt akkor a szerepe?

- Ugyan a francia menedzsmenthez tartoztam, üzleti kultúrában és elkötelezettségben, de magyartudásom miatt sokkal közelebb tudtam kerülni az emberekhez, problémáikat jobban megértettem, s többségében sikerült velük elfogadtatnom a franciák üzleti törekvéseit. A két kultúra ötvözésére, egymás megértésére törekedtem, s ez a szerepkör bizony sokszor próbára volt téve. Azt gondolom, hogy erősségem a kapcsolatteremtés, szeretem az embereket, képes vagyok átérezni, megérteni egyéni problémáikat, szót tudok érteni a kiadókkal, azok egyéni érdekeit figyelembe tudom venni és harmonizálni a Lapker érdekeivel. A kezdetekben, a vállalat teljes átszervezése mellett, erre a tudásomra volt a leginkább szükség.

- Néhány év alatt teljesen átalakították a lapterjesztés struktúráját, mechanizmusát, a vállalatot, a munkastílust, korszerű informatikai rendszert vezettek be, és még sorolhatnánk, milyen hatalmas változásokat kellett megélniük az itt dolgozóknak is. Sikeresnek ítéli meg ebből a szempontból a váltást?

- A mi üzleti céljaink viszonylag tiszták voltak. A vártnál azonban sokkal pozitívabb munkatársi hozzáállást tapasztaltunk. Az emberek rendkívül fogékonynak bizonyultak a változásra. Pedig abból kaptak bőségesen. Majd 3500 emberből mintegy 1200-at tartottunk meg. Teljesen átrendeztük a munkafolyamatokat, a logisztikát, átalakítottuk a kereskedelmi szemléletet, s megtanítottuk a munkatársakat az SAP rendszerében dolgozni. Rendkívüli mélységbe kellett lemennünk, s apró folyamatokba belelátnunk, hogy ezt a drasztikus váltást minél problémamentesebben hajtsuk végre. Azt gondolom, hogy már pontot tettünk a végére, s a sikeres átalakítást alapvetően a munkatársaink vitték végbe. Természetesen jelentős nyomás alatt. Ha külső konzulensre bízzuk az átalakulás levezénylését, nem sikerült volna. Meggyőződésem, hogy itt volt nagy szerepe az emberekkel való egyéni törődésnek, az emberközpontúságnak. Az átalakulás keserves éveiben ugyanis alapvetően a belső erőforrásokra építettünk.

- A HDS által többségi tulajdonban lévő - húszszázalékos tulajdoni részt adtak a lapkiadóknak - Lapker Rt. mégiscsak monopolhelyzetben van a magyar piacon, s az ezzel való élés, visszaélés lehetősége mindennapos problémát jelenthet mind a vállalatnak, mind az ügyfeleinek.

- Emlékeztetném rá, hogy a privatizációs pályázat elnyerésekor még egyáltalán nem volt monopolhelyzet. Menet közben kényszerültünk a tönkrement versenytársunk piacának nagyon korrekt összegű megvételére. Az oligopol- vagy monopolhelyzet egyébként nem ritka a világ lapterjesztési piacán. Rövid távon gondolkodik az a monopolhelyzetet élvező vállalat, amelyik ezzel visszaélve működik. Nekem mindig Endy Growe mondata jut az eszembe: "Csak a paranoiások élik túl a piaci versenyt." Ez a mindennapokra lefordítva azt jelenti számomra, hogy nap mint nap küzdünk a legnagyobb veszély felbukkanása ellen. Az pedig az elkényelmesedés, az ügyfél lekezelése, az erővel való visszaélés. Vigyázunk arra, hogy nem mi diktálunk a megbízóinknak, hanem szolgáljuk őket. A "Sajtószabadság szolgálatában" szlogenünket valóban nagyon komolyan vesszük a monopolhelyzet ellenére. Ez biztosítja hosszú életünket. Csak megemlíteném, hogy idejövetelünkkor megígértük a kiadóknak a tarifacsökkentést. Három évvel korábban, mint ahogyan terveztük, meg is valósítottuk. A nagy kiadó ügyfeleink által terjesztésre átadott lapok teszik ki forgalmunk túlnyomó többségét, mégis mindent megteszünk a kisebb kiadók lapjainak sikeres terjesztése érdekében. A szolgálat nem könnyű. 2004-ben mintegy háromszáz új lapot kellett piacra dobnunk, túlnyomó többségben új kiadóktól származót. Nyereségünkből tavaly 1,2 milliárd forintot forgattunk vissza a lapárus helyek bővítésére.

- Konfliktusból volt és lehet mindennap bőségesen.

- Az emberszeretet nem azt jelenti, hogy nem kell, és ne tudnék keményen fellépni. Szerintem emberi hozzáállással hozok meg kemény üzleti érdekeltségű döntéseket. Csak a tulajdonosi elégedettség önmagában nem lehet cél. Több ezer ügyfél jólléte, hatékony, egymással kooperáló működése ugyanolyan fontos szempont. A konfliktusok kezelésekor az első lépés mindig a probléma racionális, logikus megértése és megértetése. Hogy egyről beszéljünk a partnerrel. A megoldás taktikájába mindig bele kell szőni a partner személyiségét. A megoldás nálam mindig nagyon gyors és hatékony. A döntések előkészítésében csapatmunkára támaszkodom. A vezetői grémium mellett szakmai teamekre támaszkodva irányítok. A projektmenedzselésben hiszek, mert akkor nincs hatalmi kérdés, szempont, ami belejátszhat a hatékony megvalósításba.

- Vissza vezet-e még út Franciaországba?

- Nagyon szeretünk itt élni. Feleségem, aki született francia, nagyon jól érzi magát Budapesten. Nélküle nem születhetett volna meg az én sikertörténetem. Négy gyermekünk is remekül beilleszkedett, többnyelvűek, de igazi magyar tinédzserek. Most érettségizik a legnagyobb lányunk.

- A siker szó önnél mihez köthető?

- Nagyon jól érzem magam, ha sikerül egy problémát hatékonyan megoldani vagy segíteni annak mindenkit megnyugtató lezárásában. Nagyon szeretek együttműködésben dolgozni. Hiszek abban, hogy ha adok gesztusokat, segítséget, szívességet, akkor vissza is kapom. Én még nem csalatkoztam ebben az emberi törvényben.