Bár a nagyvállalatok gyakorlata sokszínű, egyre inkább logisztikus szemmel kezelik az üzletviteli problémákat – ez derül ki a Logisztikai Fejlesztési Központ (LFK) 2003-as felméréséből. Működhet úgy is sikeres logisztika, hogy az csak a vállalat külső kapcsolatait menedzseli (beszerzés, értékesítés), de megbízhatjuk a logisztikai részleget a termelésirányítással is. Minél több anyag- és információmozgással kapcsolatos tevékenységet rendelünk hozzá, azaz minél több rendszer optimumát keressük, annál nagyobb megtakarítást érhetünk el.

A keresleti oldal

Míg évekkel ezelőtt a vállalati logisztika egyszerűen a raktározást, anyagmozgatást és a szállítást jelentette, addig ma – integrált megközelítésben nézve – a legfontosabb célja a vevő elégedettségének maximalizálása, a lehető legkisebb ráfordítással. A felmérés szerint a logisztikusok mindkét folyamatot megkísérlik mérni, azaz mind a logisztikával kapcsolatos költségeket, mind a vevői elégedettséget számszerűsítve érhetnek el jobb eredményeket – állítja Sebestyén László, az LFK ügyvezetője. Ez számos módszertani problémát felvet, mivel nehezen kezelhetők a számvitelbe nem kerülő, közvetett költségek, nemkülönben nehéz a vevő „jóérzésének” mérése is. Ezeket jól felépített modellekkel lehet becsülni, ami csak nagy logisztikai és vállalati tudásbázis felépítése árán lehetséges.

A logisztika szervezetben betöltött helye vegyes képet mutat. A transznacionális vállalatok általában ráhúzzák a ruházatukat a leányvállalatokra, a magyar középvállalatoknál viszont szinte ismeretlen a logisztikai szervezet. Kis cégeknél a cégvezető irányítja a teljes gyártási és ellátási folyamatot. Az LFK-felmérés szerint a termelés, a kereskedelem és a pénzügy foglalja el a legmagasabb helyet a társaságban. A logisztika, a minőség, az IT és a kontrolling területei alacsonyabb, tipikusan főosztályvezetői-osztályvezetői szinten találhatók. Azoknál a vállalatoknál találunk magasabb szintű, akár a vezérigazgatónak beszámoló logisztikai vezetőt, ahol a tevékenységből adódóan magasabb a logisztikaérzékenység, így például a Magyar Postánál vagy a Matávnál. A szervezeti kérdésekre érzékeny nagyvállalatok nagyobb arányban vezettek be minőségbiztosítási és környezettudatos vállalatirányítási rendszert is. A vállalatok 90 százalékának van integrált vállalatirányítási rendszere, és a megkérdezettek fele használja a logisztikai modult.

A kínálat egyre rugalmasabb

Ahhoz, hogy a logisztika fejlődésnek indulhasson, kínálatra is szükség van, azaz olyan logisztikai szolgáltató társaságokra, amelyek vámkezelésen és tároláson túl hozzáadott értékű szolgáltatásokat is nyújtanak – válaszolta a feltételeket tudakoló kérdésünkre Kiss Péter, a Magyar Logisztikai Beszerzési és Készletezési Társaság elnöke. Erre jó példák lehetnek a gyorsan változó vevői akciók a hipermarketekben. Ezekhez az értékesítést ösztönző akciókhoz szükséges különleges (át)csomagolásokat a gyárban nem éri meg elvégezni, ezért külső logisztikai szolgáltatóra bízzák. A magyar nagyvállalatoknak több mint a fele ezért kapcsolatban áll külső logisztikai szolgáltatóval, gyakran nem is eggyel.

Outsourcing-konstrukció felállításához azonban stratégiai szintű döntésre van szükség. A legfontosabb célok: a fő tevékenységre koncentrálás, a költségcsökkentés és a magasabb kiszolgálási szint elérése. A leggyakrabban éppen azokat a könnyen uniformizálható tevékenységeket szervezik ki, amelyeket korábban a logisztika legfőbb feladatai között tartottak számon, így a raktározást, az import-export vámkezelést, a belföldi fuvarozást és a belföldi disztribúciót.

Ha a döntés megszületett, a következő lépés a szolgáltató kiválasztása, amelyben a megbízhatóság, a kiszolgálás és a fizetési feltételek dominálnak az LFK elemzése szerint. A szolgáltatási színvonal mérésének mutatói az időben történő szállítás, a rendelés pontos elvégzése mennyiségileg, és a reklamációk kezelése, s ez egy másik, a KPMG-ben készült tanulmány szerint még kiegészül a szállítási költséggel.

A kiszervezés során a kiszolgálási színvonal a legtöbb cégnél javult, a költségek csökkentek, és a kitűzött célok teljesültek, bár a pontosan mérhető gazdasági hasznok kismértékűek voltak. A beszállítókkal és vevőkkel a szerződéses együttműködés ritkán fűződik szorosabbra stratégiai szövetség vagy vertikális integráció formájában.

A siker feltételei

A vállalaton belül akkor tekinthetjük sikeresnek a logisztikát, ha egy integrált megközelítésben a teljes ellátási láncot lefedi, és ennek megvan a szervezeti lenyomata is – értenek egyet benne a megkérdezett szakemberek. – Bár a logisztikától a minőségügyön keresztül a kontrollingig minden gazdasági tudományág a teljes vállalati működést tekinti játékterének, a vállalat akkor lesz versenyképes, ha ezek a területek egymást segítve működnek, és nem egymás rovására növelik a befolyásukat.