A nemzeti légitársaságot ért legnagyobb csapás a Malév elnök-vezérigazgatója, Sándor László szerint a folyamatos vezetőváltás volt: 1990 óta ő a kilencedik a vezérigazgatói poszton, az elmúlt öt évben öten váltották egymást e tisztségben. Többek között ennek egyik folyománya is a légitársaságot mindinkább eluraló bizonytalanság az elérendő célokban, irányokban, trendekben, a menedzsmentstílusokban és szinte mindenben. A cég piaci pozíciót vesztett, és mind pénzügyileg, mind a versenyben nehéz helyzetbe került.

A piac szele sem érintette meg

Persze a társaság belső értékrendjének elbizonytalanodása nem pusztán a sorozatos vezetőváltásban keresendő. A világ és Magyarország az elmúlt másfél évtizedben alaposan megváltozott. A Malév nemcsak mint korábban magas presztízsű munkahely veszített vonzerejéből – hiszen az utazás mindenki számára elérhetővé vált, a forint konvertibilitása érdektelenné tette a devizajövedelmet –, hanem a repülés romantikája is lassan megkopott: a légiipar átalakult, a repülő egyre inkább mindennapos közlekedési eszköz.

– De az, hogy 2003-ban sikerült egy olyan céget találnom, amelyet sem a piac, sem a rendszerváltás szele nem nagyon érintett meg – fűzi mindehhez Sándor László –, az tizenöt évvel a rendszerváltás után több, mint tréfás. A cégnél nagyon sok alkalmazott soha nem dolgozott piaci körülmények között, s hiába tűnt úgy, hogy a Malév mindig is versenyzett a külföldi légitársaságokkal, ennek semmiféle köze nem volt a piachoz. Kívülről úgy nézett ki, hogy mi is mentünk oda, ők is jöttek ide, nincs semmi különbség. De ha az ember mögé néz, hogy ez hány ember munkája, milyen szolgáltatásokat ölel fel, melyik társaság mennyire hatékonyan és hogyan csinálja mindezt, akkor bizony már nagy különbségek vannak. A különbség a részletekben van.

Nagyon sok apró részlet határozza meg például azt, hogy egy desztináció nyereséges-e, vagy sem. Még ha a gép típusa meg is egyezik, az üzemanyag-fogyasztás már némileg eltérhet; hogy milyen áron adják el a jegyet, és milyen feltételekkel, abban viszont már jelentős különbségek lehetnek. Az pedig, hogy a jegy mögött lévő szolgáltatásokat hogyan és milyen hatékonysággal biztosítják, ki milyen szerződéseket köt a külső partnerekkel – akár a leszállásnál, akár a földi kiszolgálás oldaláról –, mind-mind fontos tényezője lehet az eredményes működésnek.

– Ebben a tekintetben pedig nem volt meg a kellő dinamizmus, mondhatnám agresszivitás a Malévben – összegzi Sándor László. – Ez volt az egyik szükséges váltás. A másik meg az értékesítés, ahol olyan technikákat és csatornákat kellett és kell még a jövőben is bevezetni, amelyekkel megerősíthetjük magyarországi pozíciónkat, és külföldön is megfelelő hatékonysággal tudunk föllépni, hogy a Malév kitörjön a futottak még kategóriából, és igazi, jövőképpel rendelkező légitársasággá váljék.

Nem képviselni, hanem eladni kell

A cég megtette ehhez az első lépéseket, állítja az elnök-vezérigazgató, és már érzékelhetők az első eredmények.

– Jóllehet az október–november a légi közlekedés leggyengébb hónapjai közé tartozik, mégis a magyar és a nemzetközi piaci trendeket két-három százalékkal meghaladóan tudtunk bővülni; nem csak lekövettük a piac alakulását. A kínai üzlet is ennek a jele, és ez fontos üzenet is. Olyan új partnert és új desztinációt tudtunk találni, amely sokkal többet jelent annál, mint hogy heti három járattal jelen leszünk egy új piacon. Biztosak vagyunk ugyanis abban, hogy a járatszám bővülni és a forgalom nőni fog, és nemcsak itt, hanem Pekingen kívül további kínai desztinációk is nyílnak majd. Ez nagyon sok átszálló utast jelent Budapesten, és a Malév eléri, hogy igazi térségi elosztó központtá váljék Ferihegyen.

Ez a kínai üzlet egyébként is más, mint a korábbiak: ez most közös üzemeltetés.

– Megtehettük volna azt is – magyarázza Sándor László –, hogy veszünk még egy gépet, és elkezdünk repülni Kínába. Aztán bukunk – folytatja –, és folyamatosan magyarázhatjuk, hogy hát olyan kevés kínai jön hozzánk. Ehelyett mi megállapodunk a legdinamikusabb, legagresszívebb kínai légitársasággal. Van hatvan desztinációjuk, a kínai piacon jelenleg a negyedikek, tízmillió utast szállítanak évente, van ötven értékesítési pontjuk és hatezer ügynökük. Akik, velünk szemben, tudnak kínaiul, merthogy kínaiak. Nagyobb esélyünk van így, hogy ha onnan Európába akarnak jönni, akkor Budapesten keresztül teszik, mint hogyha kiküldtünk volna egy budapesti képviselőt Pekingbe, aki jelentgeti, hogy hát nemigen jönnek be hozzá a pekingi irodába, de ő azért napi nyolc órában képviseli a Malévet.

Az egész értékesítési hálózat egy régi külkervállalatra hasonlít, mondja az elnök-vezérigazgató: négyévente kiküldenek valakit, s mire megismeri a helyet, eltelik egy év. Nem a képviselet a fontos, szögezi le, hanem az, hogy eladjanak. És nem biztos, hogy erre a magyar ember a legjobb, lehet, hogy a helyiek megfelelőbbek.

– A Budapest–New York nem rossz, de Magyarországról eladni New Yorkot, ahhoz mi kevesen vagyunk – említ egy másik hosszú távú járatot a Malév első embere. – Azok száma is erősen limitált, akik onnan pontosan hozzánk akarnak jönni; Magyarország önmagában keveseket érdekel. A New York-i járatunk ráadásul rossz helyen száll le, másfélmillió dollárral többe kerül, sok átszálló utast meg elvesztünk, mert fontos társaságoknak itt nincs leszálló gépe. A New Yorkból Macedóniába vagy más helyekre tartó átszálló utasok a Malév számára jelentős piacot képviselnek, őket kell elérni, tudni megszólítani, nem pedig a Malévot az irodában képviselni. De úgy is nehéz eladni Budapestet mint átszállóhelyet, ha például a New York-i Yellow Pagesben nincs benne a Malév. Egyébként pedig egyedül, stratégiai partnerek nélkül, légiszövetségen kívül nem megyünk semmire. Olyan ez, mint amikor azt mondják: megvédjük mi magunkat, minek nekünk a NATO. Azt szoktam mondani, hogy inkább vagyok benne egy jó üzletben ötven százalékkal, mint egy rosszban százzal. Ennek a cégnek eladnia kell. El kell adnunk a jegyet, és amennyiért el tudunk adni, annyit költhetünk. És nem fordítva. Oda kell mennünk, ahová érdemes, és ahová nem érdemes, oda nem.

Kell egy csapat

Mi a trükkje az egésznek? Semmi más, mint a józan paraszti ész, szögezi le Sándor László.

– Hiszen ezek abszolút trivialitások – mondja –, ám a Malév működése nem mindenben felelt meg ezeknek. Meg kellett teremteni a változások tőkehátterét is, mert jelentős lukak voltak. Ráadásul nagyon sok kötöttség is gátoltja az átalakítást, többek között ilyen a flotta: jelentős diszkrepanciák és ütközések vannak a tekintetben, hogy hány desztinációt tudunk nyereségesen üzemeltetni, és a desztinációkhoz mennyire adekvát a géppark, az összetétel, a típus, az ülésszám.

Folyamatos belső kommunikációt igényel az is, hogy a dolgozók megértsék: hogyan jön be a piac egy ilyen nagy állami céghez. Egy példát is említ Sándor László a munka világából: a szakszervezetek örültek, de jó, az új vezető azt mondta, hogy piaci helyzet van, piaci alapon kell működni; nos, akkor emeljük meg a béreket a piacnak megfelelően.

– Erre megkérdeztem, hogy mekkora volt a fluktuáció tavaly ezen a területen. Nulla százalék, volt a válasz. Akkor nincs több kérdésem, mondtam, akkor baj van, mert túlfizetem a piacot. Ez végtelenül sokkoló volt. A tragédia az, hogy aki húsz évig ebben a munkakultúrában élt, az csak nagyon nehezen tud megváltozni. A szakmára hivatkozik, meg arra, hogy milyen fontos számára a céghez tartozás. Ám aki ajánlatot kapott, az mint a vihar ment el többért. Erre az itt maradók azt mondják, hogy lám, a piac harminc százalékkal többet fizet. Pedig csak annak fizet többet, akinek az ajánlatot tették. A többinek, aki nem kapott ajánlatot, annak még mindig a Malév a piac. Persze, ha van remény, akkor az ember megpróbálja meggyőzni őket. De aki húsz évig nem tanult meg hatékonyan dolgozni, az hiába ígéri, hogy megváltozik… Nincs rá idő. Fél év múlva teljesen megújult, piaci cégként kell működnünk.

Az unió küszöbén

Az uniós csatlakozás közelsége segít az átalakításban, mert mindenki számára világos, hogy azt nem lehet halogatni. Sándor László szerint már csak néhány hónapjuk van arra, hogy fölkészüljenek az igazi versenyre; már az út közepén tartanak, jól haladnak.

– Az első jelek pedig már láthatók. A Malév egy furcsa, lemaradóan követő légitársaság volt, ám érdekes módon, amikor elkezdünk akciózni, az igenis hozott. Amikor elkezdünk árban rugalmas módon értékesíteni, az is hozott. Azok az eszközök, amelyek máshol is működnek, itt is működnek, csak csinálni kell, mégpedig gyakran, gyorsan, előre gondolkodva.

Egy nagy cég átalakítása a részleteken és az ütőképes csapaton múlik, magyarázza az elnök-vezérigazgató. A csapatot föl kellett építeni olyanokból, akik vagy dolgoztak már piaci körülmények között, vagy értik, hogy mit jelent ez. Mert kell harminc-negyven ember, aki ugyanúgy gondolkodik, üzletszerű, piacorientált dinamizmussal, agresszíven dolgozik.

– Ezt a csapatot összeraktam. Nagy szó egy állami cégnél, hogy nem szólt bele senki. Jöttek kívülről, de belülről is nagyon sok fiatal lépett előre. Most már inkább – hál’ istennek – a versenyszellemből adódó konfliktusok kerülnek előtérbe. A konfliktusok másik része abból adódik, hogy a csapat egyik része gyorsan meg akarja oldani a feladatokat, a másik része meg meg akarja magyarázni, hogy miért nem lehet. Ebben mindig az előző csapatnak adok igazat. Aki nem úgy ébred, hogy na, ma megint csinálok valamit, hanem úgy, hogy Jézusom, ma megint be kell mennem, az ne dolgozzék itt. Annak nincs hozzáadott értéke. Én nem ismerek kompromisszumot. Nekem nyernem kell. Mindennap csatát kell nyernem.