Fordulatos történet a kisvállalati kategóriában idei Nemzeti Minőség Díjas egri Sanatmetálé. Farkas József – aki ma a cég többségi tulajdonosa – egy válsághelyzetben lévő állami vállalatot jött megmenteni 1991 decemberében. Első intézkedéseinek egyike az volt, hogy a cég „saját kezébe” vette a piacot, hiszen még belföldre is a OMKER-en keresztül értékesített, így egyáltalán nem találkozott a vevőkkel, és nem ismerte az igényeiket. Ehhez képest ma az egyik legnagyobb erősségük a vevőközpontúság, amit multinacionális partnereik is elismernek. A másik az innováció – amire természetesen visszatérünk –, a harmadik pedig a cég mind a százhúsz dolgozójának bevonása a fejlesztésekbe és egy olyan munkaszervezési és ösztönzési rendszer, ahol valamennyien azt érzik: együtt sírunk, együtt nevetünk. Az utóbbi években több okuk van a nevetésre.

Amit az egyetemen tanult, a cégnél bevezette

Fordulatos a cég tulajdonosi hátterének története is. 1967-ben Heves Megyei Finommechanikai Vállalat néven alakult meg, miként az országban a kéttucatnyi többi finommechanikai vállalat. Már akkor is gyártottak implantátumokat – ma ez a fő profiljuk – és mindenféle orvosi terméket, illetve egészségügyi bútorokat.

A privatizációs folyamat 1992-ben kezdődött, amikor az állami vállalat először állami tulajdonban lévő kft.-vé alakult, majd egy nyolcfős menedzsment vásárolta meg a többségi tulajdoni hányadot – ahogy Farkas József emlékezik, „nem sikerült MRP-vel, és saját ingatlanjainkra jegyeztettük be a kölcsönökhöz a jelzálogot” –, de az egri önkormányzat kisebbségben még benne maradt. Ekkor kezdődött meg a cég tényleges átalakítása.

– Az eredeti szakmám tervezőmérnök, és amikor a szervezeti rendszerünk átalakítása zajlott, párhuzamosan a Budapesti Műszaki Egyetem gazdaságmérnöki kiegészítő szakára jártam – meséli a vezérigazgató. – Mondták is a munkatársaim, amikor bejelentettem valami újat, hogy na, a főnök megint mit tanult!

Megtanulta többek között azt, hogy mit jelent és miként működik egy hatékony, számítógépes hálózatra épített vezetői információs rendszer. Munkatársaival megteremtette a közvetlen vevőkapcsolat és termékfejlesztés feltételeit, a termelésben pedig bevezették a minőségbiztosítást, ekkor még tanúsítás nélkül.

– És nagyon elégedettek voltunk magunkkal – folytatja Farkas József –, egészen 1994-ig, amikor az ITDH segítségével kijutottunk egy nemzetközi szakkiállításra. Ahol rádöbbentünk: ami a megyénkben új és korszerű, ami országosan élenjáró, az a világban bizony balkáni. Valóban sokat javult az előző két évben a termékeink minősége, de a csomagolása, a megjelenése a nyugati versenytársakéhoz képest gyenge volt. Hogy csalódtunk-e? Inkább úgy mondanám, szembenéztünk önmagunkkal, reálisan értékeltük a munkánkat, és a korábbinál feljebb tettük a mércét.

Ennek ismét hamarosan meglett az eredménye. A cég 1995-ben, Magyarországon az elsők között, megszerezte az ISO 9001-es minőségbiztosítási tanúsítványt, és úgy alakította tovább a kínálatát, hogy egyre többen érdeklődtek utána a világból.

Ami nem tartozik össze, külön kell választani

És nem telt bele sok idő, jött a következő felismerés: a bútoripar és az implantátumok gyártása annyira távol esik egymástól, hogy a két tevékenységet szét kell választani. Az egészségügyibútor-gyártás tehát 1996-ban Sanatmöbel néven kivált – jelenleg is eredményesen működik –, és kivált vele két tulajdonos.

A megmaradó részleg pedig felvette a Sanatmetal nevet. S hamarosan annak ellenére kiszorította a hazai implantátumpiacról a korábbi piacvezető Synthest, megszerezve a 80 százalékos részesedést, hogy az akkori adószabályok – a 25 százalékos áfával szemben az import után fizetendő 12 százalékkal – kifejezetten sújtották a magyar gyártókat.

– Rengeteg időt és energiát fektettünk bele, hogy ez az adószabály megváltozzék, és miután mi magunk már feladtuk, egy-két év múlva tőlünk függetlenül megoldódott – mondja az igazgató.

A cég kettéválásakor a Sanatmetalnál maradt minden korábbi hitel és teher, illetve egy menetközben szerzett Volkswagen szakszerviz.

Hogyan tovább? A nemzetközi kiállításoknak és az ekkor már jelentkező exportnak köszönhetően még ugyanebben az évben kaptak egy tisztességes ajánlatot a franciás nevű, de angol–amerikai De Puytől, akivel 51–49 százalékos vegyesvállalatot alakítottak. A protéziseket gyártó De Puynek százvalahány cége volt már a világban, és éppen a sebészeti implantátumok hiányoztak a palettájáról.

– Olyan, több száz milliós beruházások indultak meg, amiről korábban csak álmodozhattunk – mosolyog Farkas József. – És igazán kinyílt előttünk a világ. Hiszen a munkatársaink utazhattak, láthatták, hogyan terveznek, dolgoznak és döntenek a világ másik felén a cég alkalmazottai. Ugyanakkor meg is nyugodhattunk, mert sem a szakmai tudásunk, sem a hozzáállásunk miatt nem volt szégyenkeznivalónk. Az pedig rendkívül inspirálóan hatott, hogy ha volt egy ötletünk, akkor megkaptuk a támogatást a megvalósításához. A külföldi partnereink annyira megbíztak bennünk, hogy egyetlen angol vagy amerikai vezetőt nem küldtek ide, annak ellenére, hogy bizony én magam akkor még nem beszéltem angolul, és tolmáccsal kellett tárgyalnom a Los Angelesben élő társ-vezérigazgatóval.

A magyar igazgató természetesen nem büszke a nyelvtudás egykori hiányára; amiért mégis elmesélte, hogy saját kellemetlen perceit, óráit állítsa a fiatalok elé példaként: mielőbb tanuljanak meg angolul!

A második kockázatvállalás, dollárban aláírt váltóval

De hol vannak a bevezetőben beígért fordulatok? Az eddigi ugyanis egy folyamatosan felfelé ívelő sikertörténet.

Valóban az, 1998-ig, amikor a De Puy fuzionált a Johnson & Johnsonnal. És a 90 ezer fős világszervezetben az akkor 90 fős egri Sanatmetal porszemnek bizonyult. A külföldi tulajdonostárs stratégiája megváltozott, és felajánlotta a kisebbségi magyar tulajdonosoknak, hogy ha akarják, vegyék meg a részüket.

– Nem volt könnyű döntés, hiszen a fejlesztésekhez tagi hitelekkel járultak hozzá, amelyeket első lépésben vissza kellett fizetnünk. Egykori tulajdonostársaim közül már csak Szabó Miklós maradt meg, aki a termelési igazgatónk – és aki saját elmondása szerint azt csinálja, amit a legjobban szeret –, és ő sem akart újra befektetni. Nekem pedig első hallásra fogalmam sem volt, honnan teremthetném elő a visszavásárláshoz szükséges összeget. Tíz éve dolgoztunk azonban már együtt a Budaconsult tanácsadó céggel, és végül ők segítettek a konstrukciót kialakítani. Életemben először találkoztam váltóval, amit ráadásul dollárban kellett aláírni, adtunk vissza gépeket, fizettünk termékekkel, vállaltunk bankhiteleket. A feleségem, aki közgazdász, végig mellettem volt, de persze neki is összeszorult egy kicsit a gyomra, amikor a bank a szüleinktől befogadó nyilatkozatot kért arra az esetre, ha minden vagyonunkat el kellene árverezni. Így utólag olyan szépen hangzik, hogy megérte kockáztatni, de akkor?! Egyébként tényleg megérte, amit az bizonyít a legjobban, hogy a Johnson & Johnsonból egy szállítási szerződéssel szálltunk ki, és ma már a stratégiai beszállítói vagyunk. Harmadszor hosszabbították meg velünk a szerződést azok, akik nem is olyan régen még el akarták a Sanatmetalt sorvasztani. Pedig a tulajdoni részük visszavásárlásakor még azt is kikötötték, hogy egy évig közvetlenül nem exportálhatunk, tehát versenyhátrányba kerültünk velük szemben, és csak 2000-ben kezdhettük el újra a piacépítést.

Vevőközpontúság és innováció

A Sanatmetal árbevételének jelenleg mintegy kétharmada származik exportból. Jelen van többek között Kínában, Dél-Afrikában, Mexikóban, Vietnamban és természetesen az Európai Unióban. Sikereik gyökere – ahogy a bevezetőben utaltunk rá – a vevőközpontúság és az innováció.

– Évek munkáját el lehet rontani egyetlen pontatlan vagy rossz minőségű szállítással, ezért minden lehetséges eszközt igyekszünk megragadni, hogy ilyen ne fordulhasson elő – szögezi le Farkas József. – Nem csak mi, legnagyobb vevőink is folyamatosan értékelik a Sanatmetal rugalmasságát, a szállítási képességét, a velük kapcsolatot tartó személy alkalmasságát. Legnagyobb partnereinkkel havonta tartunk telefonkonferenciát, ahol mindig egy előre megadott témakört beszélünk meg úgy, hogy itt nálunk és náluk is ott ül a kihangosított készülék mellett a nyolc-tíz kulcsember. De rendszeresek a személyes találkozások is. Jöjjenek a vendégeink a világ bármely pontjáról, megvan a menetrendje, hogy milyen előadásokkal, milyen módon mutatjuk be a termékeinket, üzemünket.

Miután a Sanatmetal termékeinek többsége saját fejlesztés, az sem lenne kis dolog, ha csupán követnék a világ élvonalát. De ennél többről van szó: kutatásaikkal ők maguk jelentik az élvonalat. Varga Péter Pál gerincsebésszel, a budapesti Gerincgyógyászati Központ vezetőjével például olyan eljárást dolgoztak ki, hogy a szabadalmat a világ 47 százalékát uraló globális vállalat kéri tőlük, ám a részletektől még folynak a tárgyalások. És ilyen példa még sok van, annak az 1994-ben (!) megfogalmazott filozófiának köszönhetően, hogy „legyünk az egészségügy háttérbázisa és a magyar orvosok innovatőre”.

– A magyar orvosokban rengeteg ötlet van, amit mi, innovatív kis cégként igyekszünk kihozni belőlük, és úgy megvalósítani, hogy a világpiacon eladható termék legyen belőle. Az persze minden egyes beérő ötletnél felmerül, hogy magát a terméket adjuk-e el vagy a gyártási jogot. Egyelőre mi magunk szeretnénk a gyártást megszervezni, ehhez azonban egyre inkább kapacitást kellene növelni, ami újabb stratégiai döntést igényel.

A minőség díjért a pályázat megmérettetés volt

A Nemzeti Minőség Díj odaítélésének egyebek között van egy olyan kritériuma is, hogy milyen a cégnél dolgozók helyzete. Az igazgató egy megtörtént esetet mesél ennek érzékeltetésére:

– Egyik munkásunk hitelt kért az egyik egri bankfiókban, és amikor megmondta, hogy a Sanatmetalnál dolgozik, az ügyintéző megadta magát, ez elég garancia volt neki a visszafizetésre.

Az egri vállalat egyébként már 1994-ben is pályázott a minőség díjra, mert tudni szerette volna, hol tart. Ezután évről évre kitöltötték a szükséges teszteket, kiszámolták, hogy hány pontot érnének el az igen szigorú értékelés alapján, majd – egészen mostanáig – a fiókjukban maradt a pályázati anyag.

Nem haszon nélkül. 1995-től a korábbi csúcsos szervezeti hierarchiát megszüntették, és egy rugalmasabb, hatékonyabb, úgynevezett lapos szervezetet hoztak létre, minden egyes területen öt-hat fős maroknyi csapattal. A cégnél mintegy nyolcvan számítógép kapcsolódik korszerű hálózatba, a fizikai dolgozók is vonalkód segítségével viszik be a munkadarabok és végül a késztermékek adatait a rendszerbe. Minden információ percre kész a gyártásról: a ráfordított munkaidőről, az anyagfelhasználásról, a költségekről. A heti vezetői értekezlet azzal kezdődhet, hogy mennyi a rendelésállomány, mennyi a heti termelt érték, mennyi a kiszámlázott érték, hogy alakultak a szállítások, van-e valahol csúszás, rendben van-e pénzállomány, a kinnlevőség. Ha minden rendben van, mehet a napi munka a megszabott rend szerint; ahol gond van, ott gyorsan be lehet avatkozni.

Amikor az igazgatóval átsétálunk a háromszintes irodaházból az üzembe, feltűnik, hogy a helyiségek nagyobbik részét bérbe adják kisvállalkozásoknak.

– Tizenkét évvel ezelőtt a veszteséges állami vállalat az egész épületet lakta – mondja a vezérigazgató –, és mindenki folyton helyszűkére panaszkodott. Most egyetlen emeleten elférünk. Ennyit jelent a korszerű struktúra.