Rakjuk a víz köré! – hangozhatott az ötlet. Akkor eladhatóbb, sőt! Megvették hát a vizet és a palackozás jogát, az eszközöket, a piacot. S már ment is a bolt: a Mohai Ágnes nevű ásványvízzel együtt a műanyag csomagolóanyagot el lehetett adni. Ez az ötlet azonban a történet közepe. Amikor már javában futott a szekér, a Karsai Műanyagipari Holding Rt. országossá terebélyesedett, cégek sorát tudhatta magáénak. A tulajdonos inkább taníthatta, mintsem tanulhatta a vállalatbirodalom menedzselését, a cégépítés, a befektetések tervezését, végrehajtását. Ez még úgy is igaz, hogy a jelenleg kilenc vállalatból álló társaság nem tudta feltenni a koronát az „életműre”. 2003 elején versenyt futott a Pannonplastért, de alulmaradt egy pénzügyi befektetőként fellépő vállalkozás ellenében.

A kezdet kezdetén

A milliárdos forgalmú holding műszaki és csomagolóanyagot szállít az elektronikai, az autó-, a gyógyszer-, a kozmetikai, az élelmiszeriparnak és palackokat az italokat értékesítő partnereknek. Ellátja saját magát és a piac egy részét műanyagipari szerszámokkal. A nettó eredményt tekintve az eddigi legjobb éve – a félmilliárd forint jelentős meghaladásával – 1998 volt, a 2001-es 500 milliós nyereség után a múlt esztendő hozott csak negatív előjelű adatot.

De Karsai Béla sikertörténetén ez mit sem változtat. Korát tekintve – 46 éves – bizton tudható, hogy nem ma, de még csak nem is a rendszerváltás óráiban kezdte vállalkozását, hanem hellyel-közzel akkor, amikor a Pintér, a Morvai, a MAK Művek is „elstartolt”. Karsai tiltakozik – ki tudja, miért – a művek cégjelölés ellen, míg a holdingot és a lassabb, biztosabb növekedési pályát boldogan vállalja.

– Nem azért kezdtem bele a műanyag-feldolgozásba, mert olyan nagyon jól lehetett vele keresni! Nem akartam beletartozni a művirág- és a játékkészítő kategóriába – igazít el a múltjában a székesfehérvári üzletember. – Engem a szakmaszeretet hozott ide és tartott itt, pedig atyám egyszerűen eltanácsolt a szerszámkészítő mesterségtől.

Nem sikerült tartósan. Visszahozta a sors, 1988-ban, amikor az ország túljutott a gmk-korszakon, s kezdtek megalakulni azok a vállalatok, amelyekről látni lehetett, hogy akár komoly növekedésnek indulhatnak. Az államtól akkor már a „merjenek nagyban gondolkodni” biztatás sem állt távol, amit Karsai Béla is meghallott. De mint mondja, némi kritikával fogadta az unszolást:

– Azt éreztem, csapda is lehet, ha túl könnyen és túl nagy hitelt tud felvenni egy vállalkozó.

A gondok piacán

A növekedés ütemével tehát óvatosan bánt, ódzkodott attól, hogy a kelleténél nagyobbat markolva valamely bank áldozatává váljon. A Karsai-féle stratégia szerint „csak az organikus növekedésnek volt létjogosultsága”. Székesfehérvárott, szűkebb pátriájában, először azt célozta meg a cége, hogy évente vesz egy gépet. Majd minden évben egy új gépet vásárolt. 1997-től minden évben egy vállalattal akart nagyobb lenni. Az eredmény?

– Évenként igyekeztünk megduplázni az árbevételünket – mondja nemes egyszerűséggel Karsai Béla, hozzátéve a saját gazdaságfilozófiája számszerűsített magyarázatát. – Végeredményben évente húsz-harminc százalékos organikus növekedést, illetve hetven-nyolcvan százalékos, vállalatfelvásárlásból származó növekedést értünk el. Igyekeztünk mindannyiszor olyan cégeket megvenni, amelyek gondokkal küszködtek.

Megvették, feljavították, eladták, mondhatnánk, de Karsai Béla másmilyen cégtörténetet vázol fel. A bajban lévő részlegekkel egy dolgot tettek: az ottani emberekkel összefogva igyekeztek jó vállalatot építeni. Így könnyen válhattak partnerré a megvásárolt cégek. A „pszichés” ráhatás belül dolgozott.

Hogyan jut eszébe a nagyvállalkozónak, hogy megint vesz egy vállalatot, alkalmasint csődtömeget?

– Az biztos, hogy valami megfogja az embert – keresi az érveket Karsai Béla, de nyomban hozzáteszi: – A kihívás az, ami nagyon érdekes. – Aztán lekerekíti: az érdekelte mindig is, hogy a kiszemelt cég a szakmába tartozó legyen, mert egy szállodával nem tudna mit kezdeni.

De ha megvan a vállalat, mi a teendő?

– Az érdeklődési körömbe tartózó cég vezetőihez elmegyek, és nyíltan megkérdezem: milyen jövőképpel rendelkeznek, mik az elképzeléseik hosszú távra – fedi fel a nyílt titkot Karsai Béla. – Rendszerint nem kapok egzakt feleleteket, mert, érthető okokból, a vezetők nem látják a cég jövőjét. A nehézségeket hol az okozza, hogy kiöregedett a menedzsment, és nem kerestek utódokat, hol pedig az, hogy az MRP-s privatizáció miatt „elkopott” a fejlesztési alap, s nem volt módjuk a továbblépésre. Arra is volt példa, hogy egyszerűen áruba bocsátották a veszteséges vállalatot.

A következő fázis képviselői

A holding a profilját tekintve nem egységes. Az egyik fő rész a csomagolóanyagok gyártására szakosodott, a másik műszaki műanyagok előállítására, és – Karsai Béla szakmai múltjához illeszkedően – jelen van a szerszámgyártás mint a műanyagipar kiszolgáló háttéripara is. A főtulajdonos szerint a méretnagyság még nem ad okot összevonásra, némelyik egység esetleges bezárására. A komolyabb racionalizálásra még öt-hat évet kell várni, Karsai Béla csak azt az esetet tartja kizáró oknak, ha valamely cége tartósan veszteségesen működik.

A gyárak kezére játszik a tartósan gyarapodó fogyasztói piac: a több áru több és jobb csomagolásban adható csak el, az élelmiszer-, a kozmetikai, a gyógyszeripar hosszú távú, biztos vevőként tartható nyilván. A szakmai magyarázat így hangzik: úgy kell szép csomagolóanyagot gyártani, hogy az egyre könnyebb is legyen. Így az a piaci tendencia, hogy a műanyagipar hétévenként ciklikusan változik, nem „tétel” a Karsai Holdingnak. Ők már egy következő technológiai fázis képviselői, a csomagoló, a műszaki műanyagokat előállító vállalatok a „másik oldal” helyzetétől függnek, attól, hogy a telekommunikáció, az autóipar, a csomagolástechnika merre tart, s őket fenyegeti-e a visszaesés, az üzleti krach.

Azt azonban nem tudja elképzelni Karsai Béla, hogy egyszerre minden területnek rosszul menjen. A múlt évben – emlékeztet rá – az informatika hanyatlóban volt, de az autóipar „dübörgött”. A holding pedig nem csak egy ágazat kiszolgálására rendezkedett be. No és a műszaki műanyagok gyártásához magas színvonalú szakmakultúra, nagyfokú automatizáltság kell. A cégek stabilizálni tudják termelésüket, mert képesek váltani, a konjunkturális igényekhez alkalmazkodni.

Akár taníthatná is

Vajon ez az üzleti rugalmasság hogyan él Karsai Béla gondolkodásában? Ha könyv írására adná a fejét, vajon inkább egy Karsai-modellt írna le, vagy egy olyan, már létező vállalatvezetési elméletet, amelynek gyakorlati megvalósítója a holding?

– Az sem mindegy, hogy a mai tudásommal indulnék-e el a könyvben, hogy bemutassam a vállalatépítést, vagy a saját magam fejlődését vetném papírra – vágja ki magát a holdingvezető, aki kész bevallani a kudarcait is. Mert azért voltak ilyenek. – Főleg a kezdetek története igen sok hibáról szólna, s arról, hogy hányszor és mekkora károkat szenvedtem el, mire felépült a mai vállalat.

Egyébként a tollat a nyolcvanas évek végén valóban kézbe vette, mivel – ahogy ő mondja – „kislányosan” naplót vezetett. Aztán abbahagyta, az ötévnyi „tanulmánykötet” valahol pihen egy fiók mélyén.

Vannak cégméretek, amelyek esetében a tulajdonos megengedheti magának, hogy az üzem végében ráállva egy sámlira megállapítsa, lám, mindenki dolgozik, nagy baj nem lehet. Ő is így kezdte, de, mint tudjuk, előbb gépeket, aztán új gépeket, végül cégeket vett.

– A növekedésnek eljött a középvállalati fázisa. Akkorra már el kell az embernek sajátítania egy csomó olyan tudományt, amire kisiparos vállalkozóként még nem volt szüksége. Egy százfős vállalatnál már nem arról van szó, hogy ne lehetne kicserélni a sámlit hokedlire. De ebben a szakaszban már nincs idő erre; a vállalkozó utazik, üzletet gyűjt be, komoly jelentősége van a mérleg-, az eredménykimutatás tanulmányozásának.

Nem csak a holding fizikai valósága igazolja, hogy a tulajdonosi-vezetői léptékváltás sikerült. Karsai Béla kiépítette a kontrollingrendszert, szakmai eszközökkel kimutattatta a termékek jövedelmezőségét, veszteségességét, jövőképét. A komoly határvonalat azonban az ezerfőssé duzzadt holding esetében véli felfedezni, nem is rejtve véka alá, volt idő, amikor úgy érezte: mindenhonnan lekésett. A jó humánpolitika, a professzionálisan űzött kereskedelem és akvizíció ekkor vált elemi szükségletévé a részvénytársaságnak. Sőt, meg kellett tanulni ismét beszélgetni, készségszintűvé formálni a könyvvitelt, a számvitelt, hogy a gazdasági igazgatóval sikerüljön kommunikálnia: valóban ugyanazt gondolják-e ugyanazokról a fogalmakról.

Két macskaként

Ráadásul a vezető és a tulajdonos egybe is eshet, meg nem is. Karsai Béla nem is tagadja az érdekek másmilyen mivoltát. De vajon két macskaként, hogyan játszik önmagával?

– A tulajdonos szeretne minél több osztalékot kivinni, a vezető viszont azért felelős, hogy a vállalat növekedjen, egészségesen fejlődjön – mondja magának (?) az rt. tulajdonos vezetője. – Ha valaki csak tulajdonos marad, akkor valahol megreked, ezért akkor jár el bölcsen, ha odaadja a vezetés minden felelősségét annak, aki gondoskodik a megfelelő osztalékról, s a vállalat egészséges fejlődése zavartalanul megy végbe a keze alatt.

Karsai Béla ma még nemigen tudja jól megítélni saját magatartását, de egyelőre kevésbé tartja fontosnak a tulajdonosi érdeket. Kevesebb pénzt vesz ki a vállalatából, de így tartja jónak, mert sokkal több marad fejlesztésre. Azért tudta így elrendezni a fejében, folytatódik a vallomása, mert alulról kezdte, s a cég építőkockáról építőkockára bővült. Megoldás lenne az is persze, hogy Fehérvárott üldögélve a számokból irányítaná a holdingot: onnan is tudná, mi készült el, hogyan alakult, változott a termelési és üzleti folyamat. De hasznosabb rendre végigjárni minden egységet, látni, megtapasztalni a történéseket. Karsai Béla ezt így mondja:

– Kell a humánpolitika is, pontosabban – segíti ki magát egy költői fordulattal –, ami távol van a szemnek, az távol van a szívnek is.

A holdingban már nem dívik a sámlira álló cégtulajdonlás, de még akkora sincs a vállalatbirodalom, hogy – emlékezzünk Karsai Béla kijelentésére – elérkezett volna a racionalizálás időszaka. Azaz növekedési programja mindenképpen van a részvénytársaságnak. Mekkorára bővülnek tehát, s milyen eszmény az, ami Karsai Bélát mozgatja?

– Néhány nagy vevő globális szállítójává válhatunk, néhány földrészen kiszolgáljuk őket – láttatja a következő évtizedet a tulajdonos, aki a további léptékváltáshoz is hozzá tud szólni. – Nem gondolom, hogy a későbbiekben már csak számokból kell ellenőrizni a vállalatot. Biztos, hogy el kell majd menni Ázsiába, megnézni, hogyan működik az ottani cég, s a helyi problémákból mi az, ami nem képes „átjönni” Fehérvárra. Abban sem hiszek, hogy a kereskedelemben tartós és hatékony módszerré válhat az e-business. A személyességnek megmarad a szerepe. Ezt a saját mintegy ezer munkatárs vonatkozásában is mondom. És azonnal hozzáteszem, ha valakinek van egy régi tudása – a szocializmus felfogása szerint a megszerzett szakmával le lehetett élni egy életet –, az több, mint kevés. Egy életen keresztül kell tanulni tulajdonosnak, vezetőnek, beosztottnak ahhoz, hogy a víz tetején tudjunk maradni.