- Látja-e saját magát, amikor a dogmákhoz ragaszkodó, a megszokott útról még egy-egy gondolatkísérlet erejéig sem letérő kortársait elkápráztatja azzal, hogy az évszázada ismert, alkalmazott cégirányítási modellt - szemléletet - egyszerűen kidobja?

- Olyannak látom magam, aki időnként megelőzi a saját korát. A marketingkommunikáció ugyan már több mint egy évtizede a munkám, de színészként "érkeztem" mai pályámra. Amikor Klapp nevű cégem 1991-ben megalakult, a színházi világban nagyon nem volt jellemző mással foglalkozni, mint amire az embert a diplomája feljogosította. Épp ezért előztem meg a saját koromat, amikor huszonkilenc évesen, közvetlenül a rendszerváltás után elindítottam a saját reklámügynökségemet, sőt ráadásul öt évvel később azt mondtam egyszerre négy színháznak: abbahagyom a szakmát. Majd beiratkoztam az előadóművészet-menedzsment kurzusra az Amszterdami Egyetemen, majd pozitív gondolkodást hirdettem három éven keresztül a televízióban és más rendezvényeken. Tettem ezt idehaza, abban az országban, amelyik vezeti az öngyilkossági és az alkoholfogyasztási statisztikát. Vélhetően megelőzzük a korunkat holisztikus szemléletű vállalatvezetési modellünk képviseletével is. Amibe belefogtam, az arról szól, hogy az ember képes legyen "összeszinkronizálni" a muszáj-tevékenységet úgy, hogy kedve legyen hozzá, sőt akár kellemes is legyen a számára, de nem dobunk ki semmit. A régi modell értékei remekül összeépíthetők az új paradigma értékeivel.

- Aki Borbély Lászlóból igyekszik felkészülni, az ilyen fogalmakat is megismer: jóllételvű vállalat, holisztikus szemléletű vállalatvezetés. Ez lenne a muszáj-tevékenységek szinkronja?

- Nem, ez az a modell, amelyet holisztikus szemléletű cégvezetésnek, magyar szavakkal: egységben szemlélt vállalatirányításnak nevezünk, lényege pedig, hogy nem megkülönböztet, hanem egységre törekszik, egységet ér el.

- Vagyis e percig nem így, holisztikus szemléletű szervezetekben tevékenykedve élünk sokmilliárdnyian...

- Ennyire határozottan ezt nem állítanám. Sokfelé a világban bontogatja szárnyát ez a szemlélet, de mi "csak" a magyar piacon szeretnénk úttörők lenni. Bár már itt is sok topmenedzser fejében motoszkál ez az elképzelés, így a mi dolgunk "mindössze" az, hogy keretet, formát adjunk a korszellemnek.

- De létezik egyáltalán holisztikus szemléletű vállalat és vállalatvezetés, az, amelyik kritikája is egyben a jelennek?

- Saját házunk táján maradva: néhány száz reklámügynökség működik az igen kicsi magyar piacon. Akkor működünk holisztikus egységben, ha az ügyfeleink és mi magunk is egytől egyig, valamennyien elégedettek vagyunk. Ez a modellünk alapja. Hovatovább könyvtárnyi irodalma van annak, hogyan lehet eredményességet produkálni a cégben, miközben mindenki jól is érzi magát. S ha minden munkavállaló a helyén van a munkahelyén, a cég is termelékenyebb lesz, a termelékenyebb cégnek pedig több pénz áll a rendelkezésére, hogy jobban odafigyeljen a dolgozói igényekre...

- Az a dolgozó, aki reggel felkel otthon, és munkába indul, tudja-e, hogy egy olyan vállalathoz megy be, ahol ő jól kell, hogy érezze magát?

- Ez nem "személyi", hanem menedzsmentkérdés. Ha a menedzsment magáévá teszi a holisztikus szemléletet, akkor azt is tudja, hogy a szemléletnek a gyakorlatba történő átültetése egy audittal kezdődik, az audit eredményének függvényében a szervezet felépítési modelljének bármely részletébe beépíthető a modell egy-egy panelje, legyen ez konfliktuskezelés mediációval vagy akár pénzügyi és/vagy kommunikációs tanácsadás. A lényeg: ezeket nem külön tételekként - szakirányokként - kezeljük, hanem az összefüggéseiket gyakoroltatjuk be az adott szervezet munkatársaival

- Meglehet, másként érvényesek - ha érvényesek - a holisztikus szemlélet megoldásai a Klapp Communicatiosnél Budapesten, és másként a General Electricnél Amerikában, sőt másként motiváltak ez utóbbi tulajdonosai, ezerszám lévő részvényesei.

- Minden tulajdonost a profit motivál, a menedzsmentnek egyetlenegy lényegi dolga van: eredményről beszámolni a tulajdonosi körnek. Tudom, hogy nem pusztán a humán erőforrás az, amitől előremegy egy cég. De a nemzetközi trend azt mutatja, hogy egyre komolyabban veszik a nagyvállalatok is ezt a tényezőt, azaz a menedzsmentnek el kell juttatni a vállalat munkatársait odáig, hogy tudják, felelősek a saját cégük termelékenységéért és profitjáért.

- Mi a legkisebb közös többszörös dolgozó és dolgozó között?

- A szakmaiság. A takarítónőtől kezdve a CEO-ig mindenki a tőle telhető legjobb szakmai minőséget képviselje. A vállalatnak ekkor mindenképpen érdeke a megtartásuk. Amint a vállalatnak érdeke a munkatárs megtartása, a munkatársnak is érdeke ott maradni, s ez a karriervonal szempontjából is alapvető, hiszen ilyenkor tud tárgyalni az illető az előrelépésről. A szakmaiság mellett természetesen a vállalat prosperitása is alapvetés. Mindehhez, felfogásunk szerint, az kell, hogy Kiss Róbert vezérigazgató ne nyolc órában legyen vezérigazgató, tizenhatban meg Kiss Róbert. Ő egy személy, aki nem hagyja otthon Kiss Róbertet, amikor elkezd vezérigazgatni. Ez a "viszony" igaz valamennyi munkahelyi szinten.

- Talán úgy illik, hogy az első ilyen "felelős vállalat", holisztikus elvű cég a LIB Központ legyen.

- Ezen dolgozunk. A modell minden összetevőjét magunkon próbáljuk ki és finomítjuk. Rendkívül izgalmas folyamatban vagyunk, és tulajdonostársaimmal együtt - akik között matematikus és vezető pénzügyi tanácsadó mellett képzett mediátor és, saját személyemben, kommunikátor is található - azon munkálkodunk, hogy az ilyen módon kifejlesztett modellt minél szélesebb réteg számára tegyük elérhetővé. A cég egyrészt felépíti saját magát, másrészt a piacon auditot kínál a partnereknek. Az a célunk, hogy minél hatásosabb módszereket dolgozzunk ki ahhoz, hogy a holisztika működjön a szervezetekben: a versenyszférától a civil szervezeteken át, akár a politikáig...

- LIB Központok jönnek tehát létre sorozatban?

- Akár... De nem ez az elsődleges cél. Mi magunk is networkpartnereket keresünk és találunk, de ugyanakkor nem gondoljuk, hogy a holisztikus szervezetfejlesztésnek egy üdvözítő modellje van, és az a miénk. Olyan networköt szeretnénk, ahol a gondolkodás, az alapelemek, a szemlélet azonos, s ilyenformán a világot nem érdekellentétekben, hanem az érdekek összefésülésében látjuk, és azt szeretnénk, ha a partnereink is így látnák.

- Azaz: a holisztikus modellre alapozó cégek sokasodnak, olyannyira, hogy egyszer csak befejeződik a negyvenévnyi sivatagi gyaloglás, s a mai aggyal működő vállalatoknak már nyomuk sem lesz?

- Előbb-utóbb a szemléletváltás megkerülhetetlen minden cég életében. Ugyanakkor komoly versenyelőnyt jelent, ha ez inkább előbb, mint utóbb történik. Számtalan külföldi példa van a hatékonyság növekedésére. A Klapp működése maga is bizonyítja: lehet olyan módon profitorientált vállalatot szervezni és működtetni, hogy abban a benne dolgozók elégedettek, ugyanúgy, mint a cég ügyfelei.

- Bemegy a vevő a LIB Központba, és kér egy holisztikus vállalati modellt az éppen szerveződő vállalkozásához?

- Nem egészen. Az egyik praktikus megoldás, kivált, ha indul a vállalkozás, az, hogy igényelnek egy auditot, s mivel a szervezet felépítése a kezdetén van, eleve a cég adottságaira szabott, legszerencsésebb modellt lehet megvalósítani. Idővel természetesen a működő vállalkozásoknak is sokféle kapcsolódó támogatást, eszközt tudunk átadni.

- A LIB Központ felépítheti magát, mégsem ér sokat, ha a modellnek nem születik meg az iskolai háttere...

- A tanítás, a tankönyv modellje maga a vállalatunk, most ennek tökéletesítésén dolgozunk. Amikor piacképesnek érezzük a "produktumot", akkor egyszerre indulunk el a piac és az oktatás felé. Érdekes módon az iskola fogékonyabb és jobb vevő már most a modellre, s nemzetközi kezdeményezések is megjelentek már. Az IBS-szel már közösen működtetünk egy workshop- és konferenciasorozatot, melynek egy részét az IBS be is emelte a tananyagába. Az oktatás már igazolja, van értelme annak, amit a LIB Központtal képviselünk.

- Létezik legalább egy "vállalattípus", amelyik az elmúlt tizenöt évben megmaradt az abszolút régi modellnél: a színház. Az ősi vezetési metódusával, a ma már kényszervállalkozó művészekkel vegetáló intézményre ráültethető-e a holisztikus szemléletű vállalatvezetési modell?

- Titkos ambícióm, hogy kipróbáljam. Annak idején, amikor beiratkoztam Amszterdamban az EU-konform előadóművészet-menedzsment kurzusra, már ezzel kacérkodtam, de a "piac" és a szakmai környezet éretlen volt erre a felfogásra. Mostanra a szakma a saját vérén tanulja meg, hogy integrálódnia kell a piaci környezetbe, különben éhen hal. Persze egy hatékonyabb állami szerepvállalás sokat segítene. Pardon, megint kilyukadtunk a politikánál. Segíteni szeretnék, átadni valamit, amit - nem csak képesítésem okán - kevesen szemlélnek integráltan az országban, és ebben rendkívül sokat segít a sikeres, majd' másfél évtizedes üzleti múlt és jelen.