Korábban, a rendszerváltás előtt, voltak a vállalati továbbképzések, ideológiai-politikai mázzal bevont, elméleti-szakmai ismeretdömpinggel. A varázsát mégis az adta, hogy este jót lehetett sörözni a kollégákkal. Azután jött a nyugati kultúra. Minden tréning lett. A marketing-sales-promotion-start training címke alatt persze nem mindig változott a tartalom: ugyanúgy szakmai jellegű fejtágítás következett, ahol az ideológiai máz helyett a „Mi vagyunk a legjobbak!” „Nincs előtted lehetetlen!” szlogenek adtak érzelmi töltést az arra rászorulóknak. S amikor a résztvevők már fél éven belül a harmadik vakvezetési gyakorlatot élték át a különböző tréningeken, elkezdtek gyanakodni: miről szól ez az egész?

A tanulás harmadik pillére
Az igazi tréning alapjában különbözik mind az álcázott „fejtágítástól”, mind az öncélú játszadozástól. Kiindulópontja az andragógia – (görög: „férfi + vezetés”) a felnőttnevelési, szűkebben a felnőttoktatás tudományos és gyakorlati – felismerése, az, hogy a felnőtt másként tanul, mint a gyermek: ellenáll a kívülről jövő személyiségváltoztatási törekvéseknek, autonóm, énhatárait védő organizmus, akit elsősorban befolyásolni lehet, de alakítani nem. Mert ha nagyon akarják formálgatni, elég erősen ellenáll. A tanulás három pillére – az öröklött adottságok, a környezeti (család, iskola, kortársak, társadalom) hatások és a személyiség önmozgása – közül a felnőttkorra szinte kizárólagossá válik a harmadik. A felnőtt belátásokra épülő önfejlesztést végez, ha akar.

A belátás alapja a tapasztalat. S a jó tréning elsősorban ezt nyújtja különböző helyzetekben a részvevőnek, elsősorban önmagáról, majd társairól, a viselkedés nyereségeiről, veszteségeiről, a személyes hatékonyságról. Ezért és csak ezért vannak a sokszor játékos gyakorlatok. A „játékmester trénerek” nem értik a lényeget. Ők megfigyelték a játékok technikáját (ezek nem is túl bonyolultak), s utánozva azokat, vidám, jó hangulatú foglalkozásokat vezetnek. Csak éppen azt nem tudni, milyen tapasztalatot akarnak nyújtani, hogyan dolgozzuk fel azokat, s ha a játék esetleg megérint egy neuralgikus pontot két ember között vagy egy csoporton belül, akkor a kialakult konfliktussal nem tudnak mit kezdeni, és sokszor többet rontanak a csoport állapotán, mint amikor megkezdték a közös munkát.

A másik véglet az „analitikus-terápiás” felfogás. A pszichoanalízis, mint egyike a gyógyító-fejlesztő eljárásoknak, a tudattalan motivációk feltárása során mély, rejtett tudattartalmakat hoz a felszínre, fáradságos megoldási lehetőséget teremtve egyes konfliktusokra, betegségekre stb. Egyik ága a csoportterápia. Itt a résztvevők nemcsak a saját, hanem egymás élményeiből is meríthetnek. A tapasztalati tanulástól azonban irányultsága különbözteti meg: terápiaszemléletű, ahol általában a beteg organizmusok gyógyítása a cél, s amelynek első feltétele a betegségtudat kialakulása, felismerése.

Akarjon fejlődni a résztvevő
Legegyszerűbb, ha a tréningeket mégis tanulásnak fogjuk fel. Adott egy csoport vagy személyek, akiket valahonnan valahová szeretnénk eljuttatni. Ez gyakran a cég igénye, de például az úgynevezett „nyitott” csoportokban a különböző helyekről verbuválódott, alkalmi csoport maga fogalmazza meg igényét. A jó tréning feltétele az is, hogy ezt a fejlődést a résztvevő is akarja. A tréning ezért gyakran illeszkedik egy tágabb folyamatba: az emberi erőforrás fejlesztésének folyamatába, a változások menedzselésébe. Céges csoport esetében előzetes diagnózis alapján (mire van szükség, hol szorít a cipő, mit akarunk elérni, jobban csinálni) alakul ki a program, amelyet ma már valamirevaló cég és tréner sok-sok egyeztetés után „testreszab”. Lejárt a „konzervprogramok” ideje, ahol végigzavarják az embereket egy önismereti, motivációs, kommunikációs vagy éppen csapatépítő csomagprogramon.
A jó tréning tehát folyamatszemléletű. Felelős módon tervezett, az összes értelmi, érzelmi és viselkedési hatással dolgozik, ahol a vezetői, résztvevői interjúkon feltárt problémák a tréning történései során az élményeken, tapasztalatokon át tanulási ívvé feszülnek. Úgy mozdulnak ezek a hatások, mint az alkatrészek egy bonyolult gépezetben, és egy élő, működő csoportfolyamattá érnek össze.

A mozgató alkatrészek a strukturált tapasztalatszerző gyakorlatok. Sok tréner nem is szereti őket játékoknak nevezni. A gyakorlatok a valós élet jól kidolgozott, „kicsontozott” leképeződései. Ezekre viselkedéssel kell válaszolni, amelyet gyakran videós visszacsatolással elemeznek. Az átélt, megfigyelhető interakciók adják azután a semmivel sem pótolható tapasztalatot, a viselkedés siker- vagy kudarcélményét, amely – a tréningcsoportban átélve – viszonylag veszélytelen helyzetben kipróbálható.
A tréning természetesen nem csak az érzelmekkel dolgozik (ez már ismét terápiás ízű lenne). A logikai belátást is szolgálják az olvasmányok, a kérdőíves felmérések, a feladatok írásos, illetve rövid előadásos tanulság-összefoglalói. Ezek azonban csak kiegészítői a munkának. Az egész folyamat ezért egy sajátos hurokban, a „training-loop”-ban valósul meg.

Történések alakítója is
Mi változik egy jó tréning hatására?
– Elsősorban az attitűdök. Azok az értelmi, érzelmi, viselkedési beállítódások, amelyek egy adott esemény jövőbeni alakulásával kapcsolatban a résztvevőkben jelen vannak, s amelyek cselekedeteiket is befolyásolják. Ezek ma már (fáradságos munkával) mérhetők is, és a változások iránya: a pozitív attitűdök megerősödése, a negatívok leépülése eredménye lehet a tréningnek.
– A résztvevők szemlélete. Mégpedig a belátás függvényében, és nem a külső hatás erősségétől függően.
– A kommunikáció, az egymásra figyelés. Ez szinte mellékterméke minden jó tréningnek.
– A csoporttól a csapattá válás folyamata – nem csak a csapatépítő tréningeken. Ezt sokszor az együtt töltött három–öt nap hozza, a közös élményekkel, tevékenységekkel. A jó tréning általában nem rövidebb idejű, és folyamatos, bentlakásos, semmiképpen nem „munkaidős”, ahol a résztvevők a foglalkozások végén hazamennek.
– A tudatosulás, az önbizalom, az önfejlesztés készsége és képessége. Miután a jó tréning belső önmozgásokat hoz létre, aminek első eredményei meg is tapasztalhatók, az önfejlesztés további pályája elhatározható, megfogalmazható. Ez viselkedésfejlesztési stratégiákban is kifejeződhet, amelyeket a jó trénerek ösztönöznek is.
– A szervezet egésze, a szervezeti kultúra. A jó tréning nemcsak önmagában hat, nemcsak az egyénekben hagy mély, egyre gyakrabban felszínre kerülő nyomot, hanem a munkahelyi csoportban is: az élmények beépülnek a normákba, szokásokba, néha sajátos tolvajnyelvet fejlesztve ki.

dr. Lóth László

***

Szabályozás a világban

„Az egész életen át tartó tanulás stratégiáját” az Európai Unió Tanácsa még 1996 decemberében határozatban fogalmazta meg. Magyarországon a felnőttképzési törvény szakmai koncepciójának a kialakítása több mint kétéves folyamat, amihez az oktatási tárca szakértői több külföldi példát tekintettek át.

A jogszabályok címe sokat elárul a szabályozás irányairól. Észtországban, Szlovéniában például felnőttoktatási törvény született, míg a dánok a felnőttek képzésének csak egy szeletét, a felnőtt szakképzést szabályozták. A svédek a népoktatást kívánják támogatni. A német tartományok jogszabályai az iskolai rendszerű általános képzés, az ifjúság iskolarendszeren kívüli képzése, illetőleg a szakképzés mellett negyedik oktatási területként definiálják a felnőttoktatást.

Felnőttképzésre vonatkozó tantervi előírásokat általában nem említenek a vizsgált jogszabályok. Azt azonban igen, hogy az állami irányítás egyes minisztériumok (például oktatási, munkaügyi, szociális) feladata, de szerepet kapnak a helyi önkormányzatok is, s emellett majdnem minden államban működik valamilyen társadalmi tanácsadó-véleményező testület.

Ami a felnőttképzés támogatását illeti, a holland miniszter például évente dönt arról, mely képzési irányok támogathatók az adott évben, és erről rendeletet alkot. Szászországban a képzési intézmény fenntartója írásbeli kérelmet nyújt be a kultuszminisztériumhoz, amely megvizsgálja, hogy a törvényben előírt feltételek (legalább 3 éves működés, a képzések résztvevői túlnyomórészt az adott tartományból valók, nem túlspecializált területeken képeznek, nem kizárólag szakképzéssel foglalkoznak, nem nyereségszerzési céllal, hanem közhasznúan működnek stb.) teljesülnek-e. A türingiai szabályozás speciális előírása, hogy az állami iskolák fenntartóit kötelezi helyiségei, eszközei átengedésére a felnőttoktatási intézményeknek. Dániában a betanított és szakmunkások a képzésben való részvétel miatt kiesett jövedelmük kompenzációjára jogosultak.

(l. r.)

***

Nyelvek európai éve

Az Európa Tanács Miniszteri Bizottságának 656. ülése 2001-et a Nyelvek Európai Évének (NYEÉ) deklarálta. Azóta az Európai Bizottság és az UNESCO is csatlakozott a kezdeményezéshez, amelynek keretében 2001-ben egész éven át ünnepelhetjük a nyelveket és a nyelvtanulást. Az események koordinálása európai szinten az Oktatási, Kulturális és Sport Igazgatóság Modern Nyelvi Szekciójának a feladata. Internetes oldaluk: http://culture.coe.fr/lang/.

Az egész Európát átfogó programok közül néhánynak a szervezése már elkezdődött: 2001. február 20-án Svédországban lesz az évet megnyitó konferencia, témája „A motiváció szerepe a nyelvtanulásban”, majd májusban „Felnőttoktatási hét” következik; és számos más esemény után decemberben Belgiumban kerül sor az évet záró konferenciára.

(e.)

*
Tudásmenedzsment

A fejlett országokhoz hasonlóan Magyarországon is egyre több cég ismeri fel a tudás mint eszköz fontosságát, versenyképesség-növelő hatását – derül ki a KPMG üzleti tanácsadó világcég felméréséből, amelyben 423 európai és észak-amerikai társaságot, ezen belül 18 magyarországi nagyvállalatot vizsgáltak meg. Az elemzés szerint a tudás szervezett felhasználását célzó tudásmenedzsment alkalmazásában Magyarország nincs jelentősen lemaradva a nyugat-európai és észak-amerikai országoktól, ám a magyar cégek többnyire még nem rendelkeznek átfogó, összehangolt stratégiával; technológiai hátterük fejlett, a tudást viszont képtelenek hatékonyan felhasználni. Ez utóbbi fő okának a KPMG szakértői azt a kulturális beidegződést tartják, amely a hatalom és a pozíció megtartása miatt egyes információk visszatartására készteti a cég munkatársait.
m.