2005-ben döntött úgy Szabó Lajos fejlesztőmérnök és akkor még egyetemista fia, András, hogy önálló üzleti vállalkozásba kezdenek. A kényszervállalkozásként létrejött cég ma Magyarország egyik leggyorsabban fejlődő technológiai vállalata, amely nemrég felkerült a Red Herring médiacég által évről évre összeállított Európa Top 100 cége listára.

– Műszaki vezetőként GPS-es járműkövetéssel foglalkoztam, de a cég, ahol dolgoztam, tönkrement. András fiam körülbelül ez idő tájt kapott egy megbízást, hogy fejlesszen webes flottakövető rendszert. Kettőnk tapasztalatára alapítottuk meg a céget – meséli Szabó Lajos. Az alapító családtagokhoz csatlakozott András két egyetemi barátja, valamint egy hozzáértő szerelő barátjuk, és megalakították a kft.-t némi baráti kölcsön segítségével.

Szabó András (balra) és Szabó Lajos – Kép: PP/Förster Tamás

Az első három évben mindent maguk csináltak. András hozta az iTrack informatikai know how-ját, az apa a sales feladatokat látta el. Az ország legtávolabbi szegletébe is elutazott, hogy személyesen keressen fel egy-egy lehetséges ügyfelet. – Az első években a termékünk funkcionalitásban nem volt kiemelkedő, inkább azt mondanám, hogy jó és korrekt szolgáltatást nyújtottunk. A kezdeti sikerekben a legnagyobb szerepet a jó ár játszotta, valamint hogy édesapám mérnökként értette az eszköz működését, hitt benne, és így hitelesen tudta képviselni a céget – teszi hozzá Szabó András, az iData alapítója.

A kezdeti gyors sikerek másik fontos tényezője a rugalmas ügyfélkiszolgálás volt. Szabó Lajos járta az országot, gyűjtötte az igényeket, a fejlesztők pedig azonnal munkához láttak. Ha műszakilag meg lehetett oldani, még a legmerészebb egyedi elképzeléseket is megvalósították. – Általában sikert aratott a termék, de mindig szabtak feltételeket. „Én úgy képzeltem el, hogy egy ilyen rendszer ezt is és még azt is tudja. Ezt meg tudják csinálni?” Előfordult, hogy felhívtam Andrást, aki épp az egyetemen ült, és mire vége lett az órának, készen állt az új igényre a válasz, én pedig ott helyben megmutattam az ügyfélnek. Ez nagyon attraktív volt számukra. Bár nevünk még nem volt, a szaktudásunk és a maximális vevői elégedettségre törekvő hozzáállásunk piacot hozott számunkra a vetélytársakkal szemben – magyarázza Szabó Lajos.

Az iTrack funkcióit 99 százalékban tehát a vevők alakították. A fejlesztők szeme előtt azonban mindig az lebegett, hogy a konkrét ügyfélen kívül a megoldás mások számára is jó legyen. – Soha nem hagytuk abba a fejlesztést, amíg az ügyfél számára nem produkált valódi értéket. Mindig az volt a szempont, hogy a megszerzett ügyfelet tartsuk is meg. Igazi megoldásokat akartunk adni, és ma is ez a legfontosabb célunk – teszi hozzá András.

Az akkor automatikusan kialakult szoros és gyors visszacsatolás azóta a cégkultúra része, habár ma már nem apa és fia, hanem az értékesítőcsapat és a fejlesztőgárda között folyik a párbeszéd.

Marketing nélkül nem megy

Az ügyféligényre szabott működés az első években nagyon sok vevőt hozott, ám hosszú távon az üzleti modell nem volt fenntartható. Az alapítók kapcsolati tőkéje és az apró, gyorsan megválaszolható feladatok két-három év alatt kimerültek. Kiderült, a jó terméknek is kell a cégér. Az első évek tapasztalatai rávilágítottak arra, hogy ismeretlen kis cégként nem elegendő kiváló minőségű terméket kínálni. A cég megismertetésére és a profi értékesítésre is komoly hangsúlyt kell fektetni.

Kisvállalkozásként a költséghatékony megoldásokat keresték. Így találtak rá az akkor még nagyon újnak számító internetes marketing eszközeire, amely a vállalkozás marketingstratégiájában ma is kulcsszerepet játszik.

Az igazi ugrás 2011-ben következett be. Ekkor négy tapasztalt értékesítő csatlakozott a csapathoz, és felvettek egy marketingszakembert is. A mérnök tulajdonosok pedig rendre keresték azokat a kisvállalkozásoknak indított tanfolyamokat, ahol a szükséges üzleti tudásra – értékesítési, vállalatvezetési, pénzügyi és stratégiai tervezési technikákra – szert tehettek. Az ügyfélszám bővülésével a cégfejlesztés került a fókuszba.

– Ma már az időnk jelentős része nem csak a termék, hanem a folyamatok fejlesztéséről is szól, a stratégiaalkotásról. Az első pillanattól kezdve inkább előremenekülünk. Alig húsz fővel úgy döntöttünk például, hogy bevezetjük az SAP kkv-knak készült vállalatirányítási rendszerét. Sokan meglepődtek, hogy kis cégként vállaltuk az ezzel járó terheket, de egyértelműen megtérült a befektetés – mondja Szabó Lajos. – Az SAP nagyon szigorú rendszer, a mienk pedig nagyon kreatív cég. Vannak munkakörök, ahol az innováció elengedhetetlen, de a napi problémák ezeket a munkatársainkat is akadályozták a feladatuk elvégzésében. Pontosan láttuk, hogy a gondok a nem elég pontos adminisztrációból adódtak. A megnövekedett ügyfélforgalom miatt kellett egy keret, amely rákényszerít minket a precíz ügyfélkezelésre. Még a legkreatívabb fejlesztőcég életében is vannak munkakörök, amelyeknek muszáj szigorú szabályok szerint működniük, máskülönben a kreativitás sem fog érvényesülni. Ezt a rendet teremtettük meg az SAP segítségével – teszi hozzá Szabó András.

A 2011-ben bevezetett vállalatirányítási rendszer nemcsak a működésben teremtett rendet. Később, amikor az iData már a nagyobb, multinacionális cégek felé nyitott, jelentős előnyt jelentett a megléte: a hosszú távú stratégia bizonyítékaként javította a kisvállalat tárgyalási pozícióját. A tulajdonosok szerint a bevezetés is könnyebb volt kis létszámmal, hiszen húsz fővel az ügyviteli rendszer implementálásával járó buktatók is kisebbek. Mire viszont hetven főre bővült a létszám, a nehezén már túl voltak. A bevezetés olyan jól sikerült, hogy az SAP Quality Awards-on Silver minősítést nyertek 2011 októberében.

A piaci rés

Az iData sikere bizonyítja: a már kialakult piacon is lehet sikeres egy kisvállalkozás, ha megtalálja a piaci rést, ahol versenyelőnye van a már piacon lévőkkel szemben. Viszonylag hamar eldőlt, hogy a lakossági szegmens nem hoz gyors növekedést, ráadásul a kiszolgáláshoz nagyobb diszpécserközpontra lenne szükség, amely az induláskor meghaladta a családi cég erejét. – Tisztában voltunk azzal, hogy viszonylag gyors kezdeti növekedést kell produkálnunk, ha talpon akarunk maradni. A mobiltelefóniához hasonlítanám a GPS-piac fejlődését. Az első időkben a SIM-kártyák eladásával megtörtént a piac felosztása, majd amikor lejártak a hűségidők, a szolgáltatás minősége vált piacszerző tényezővé. A GPS-piac is hasonló. Mire az első szerződések kifutottak, olyan gazdasági erővel kellett rendelkeznünk, hogy a versenyben egyenlő félként jelenjünk meg. A gyors növekedést a kisvállalati, néhány autós flottát tartó ügyfélkör ígérte – emlékszik vissza az indulásra Szabó Lajos.

Ebben a szegmensben jelentett igazán versenyelőnyt a személyes kommunikáció, az alacsony ár, a rugalmas ügyfélkiszolgálás és a testreszabott funkciók. Mivel a tulajdonosok tapasztalatai alapján látszott, hogy a GPS-technika nagyon gyorsan fejlődik, olyan alapot dolgoztak ki, amely bármikor rugalmasan alakítható. Az induláskor nem egy célcsoportra koncentráltak, hanem a piacra bízták, hogy a műholdas járműkövetésen belül melyik szolgáltatási ágra mutatkozik igény. Leginkább olyan területeket vettek célba, amelyekre a nagy gyártók kevésbé figyeltek.

Fotó: PP/FörsterTamás

– A legtöbb konkurensünk a műholdas járműkövetésen belül a fő szolgáltatásokat fejlesztette, de az apró részletekre már nem fektetett hangsúlyt. Amikor felmértük a piacon lévő rendszereket, láttuk, hogy azok legfeljebb öt-tíz százalékos pontossággal tudják megmondani, hogy hány kilométert ment az autó. A piaci rést felfedezve pluszenergiát fordítottunk arra, hogy a hiba legfeljebb egy-két százalék legyen. A pontos üzemanyagkontrollra sem fordítottak energiát, a hibahatár akár a három-öt százalékot is elérte. Igaz, a válság előtt erre a szolgáltatásra a cégek többségénél nem volt igény, mi mégis sok fejlesztési időt fordítottunk arra, hogy egy tökéletesebb rendszert alkossunk. Akár teherautóról, traktorról vagy személyautóról van szó, az üzemeltető legnagyobb állandó költsége az üzemanyag. 2008 után fordult a kocka, és a költséghatékony működés került a figyelem középpontjába. Addigra a rendszerünk tökéletes pontossággal tudta mérni a fogyasztást. Ma ez az egyik legkeresettebb szolgáltatásunk, ügyfeleink több mint fele ezt veszi igénybe. Ahogy az SAP bevezetésekor, az előrelátás itt is megtérült – mutat rá Szabó András.

A válság azonban nemcsak piacot teremtett, nehézségeket is hozott: a cégek többsége akkor fordult az iData Kft.-hez, amikor már komoly bajban volt, és így a költségmegtakarítást ígérő eszközt sem tudták finanszírozni. – A termékünk válságkezelő eszköz. Arra szolgál, hogy minél gyorsabban és hatékonyabban tudják a cégek lefaragni a költségeiket. Kidolgoztunk tehát egy olyan bérleti konstrukciót, amely a komoly anyagi nehézségekkel küzdő ügyfeleink számára is elfogadható volt – teszi hozzá a cég elvi döntéseiért felelős Szabó Lajos.

Az induláskor kialakított növekedési modell nemcsak látványos fejlődést hozott, hanem a stabil cégműködést is megalapozta. Mai napig a néhány autós flottával rendelkező cégek vannak túlsúlyban az egy–három évre kötött szerződésállományban, így nem fordulhat elő például az, hogy egyetlen ügyfél kiesésével veszélybe kerülne a vállalat, vagy átszervezésre kényszerülne.

Az elmúlt két évben azonban már a több ezer autót tartó nagyvállalatok is megjelentek a cég ügyfelei között. Többek között ennek is köszönhető, hogy az alkalmazottak száma rövid idő alatt szinte megháromszorozódott. A dinamikus bővülésnek van egy másik magyarázata is: bizonyos gyártási feladatokat, amelyeket korábban alvállalkozásba adtak, ma már belső munkatársak végeznek. Így tudják garantálni az állandó minőséget és a gyorsaságot.

A kiválasztás

Kevés olyan vállalat működik Magyarországon, ahol főállású pszichológust alkalmaznak. Az iData ilyen. Nem véletlenül. Egy kis családi vállalkozás sikerét jelentősen befolyásolja az alkalmazottak elkötelezettsége, hatékonysága. Itt nem csak puszta szlogen, hogy a munkatárs a cég legnagyobb kincse. A pszichológus a munkahelyi konfliktuskezelés mellett segít a munkatársak kiválasztásában, és a dolgozók rendelkezésére áll bármilyen magánéleti probléma esetén. – Miután rájöttünk, hogy a dolgozók kiválasztása és a csapatépítés külön tudomány, HR-tanácsadó segítette a kiválasztást. A legzseniálisabb kollégánál sem garantált az eredmény, ha nem illik a csapatba. Itt a cég sikere az elsődleges. Fontos volt az is, hogy ez családi cég, és az ebből eredő pozitív hangulat megmaradjon akkor is, amikor a létszám már messze túlmutat a „családiason” – magyarázza az idősebb Szabó, aki szerint az „open door” politika eredményesebb, mint a diktatórikus vezetési modell.

Önálló döntésre képes, eredményközpontú kollégákkal bővítették a csapatot a többlépcsős kiválasztási modell segítségével. A klasszikus, önéletrajzon alapuló első rostát követően kerül sor a néhány speciális kérdésből álló telefonos beszélgetésre, amely segít eldönteni, hogy az amúgy a pozícióhoz szükséges képesítésekkel és szakmai múlttal rendelkező jelölt hozzáállása egybeesik-e a tulajdonosok elvárásával. – Egy multinacionális vállalatnál sokkal több ember van arra, hogy ellenőrizzék a munkatársakat, kijelöljék a feladatokat. Mi azt szeretnénk, ha – bizonyos határok között – önjáróak lennének a kollégák. Miután ez egy kis cég, nagyon hamar kiderül, hogy ki az, aki tényleg hatékonyan végzi a munkáját, és ki az, aki jól adminisztrálja magát – mondja az ifjabb cégtulajdonos.

Ma már hétfős vezetőség irányítja a céget. Szakember került a pénzügy, a marketing, az értékesítés és a fejlesztés élére is, de a tulajdonosok továbbra is a demokratikus vezetésben hisznek annak ellenére, hogy a gyors növekedés számtalan konfliktust is hozott. Apa és fia azt mondják, azért sikerült ezeken úrrá lenniük, mert a vezetőség és a munkatársak számára is az eredményes működés volt az elsődleges cél. – Meg kellett találnunk annak a módját, hogy a konfliktusok is előrevigyék a céget. Volt, hogy a vezetői értekezlet a vélemények háborújává alakult, de mindenből igyekeztünk tanulni. Amikor úgy láttuk, elvégeztünk egy kommunikációs tréninget is. Ma már túl vagyunk a buktatókon – mondja mosolyogva szinte együtt apa és fia.

Azt is a saját kárukon tanulták meg, hogy az állandó meetingek pazarolják a vezetőség és a munkatársak idejét, ami pénz. Nem az értekezletektől fog működni a vállalat, a termékfejlesztés, az ügyfélkiszolgálás. Megtanulták előkészíteni a döntéseket, és ma már legfeljebb heti egyszer ülnek össze.