Bár gyerekkorában - amikor minden második nap harminc-negyven kilométert vonatozott a lakóhelyéről Nagybátonyba, hogy súlyt emelhessen - úgy gondolta, hogy a sport lesz a meghatározó az életében, nem így történt. De nem is a középiskola-választását befolyásoló rajzkészsége határozta meg Huczka István pályafutását - gépszerkesztő-tervezőnek tanult -, sokkal inkább a sokáig papírral nem tanúsított képességei és a személyisége. Azt mondja, amikor az érettségi után egy nap akár három munkahelyen is dolgozott, hogy minél önállóbb és anyagilag is független legyen, ráébredt, és hitvallásává is vált: ami rajta múlik, azt készként kezelheti. A katonaság hozott fordulópontot az életében: Budapestre került.
- A leszerelésem után feleségemmel úgy döntöttünk, hogy a fővárosban maradunk - emlékszik vissza a Whirlpool Magyarország Kft. ma negyvenhárom éves ügyvezetője. - Ő a közgazdaság-tudományi egyetemen, én a Schöller-Budatejnél kezdtem dolgozni mint anyagbeszerző, 1990-ben. Egy évvel később másodállásban ügynökösködtem egy akkoriban induló pénzügyi vállalkozásnál, és az ő szolgáltatásukat ajánlottam a saját cégem kereskedelmi igazgatójának, aki erre nemet mondott, viszont állást ajánlott a kereskedelmi osztályon: beszerző helyett üzletkötő lehettem. Nagy lelkesedéssel igyekeztem helytállni. Kifejezetten kitartó, megtörhetetlen típus vagyok, amikor többen feladják, én akkor is úgy gondolom, hogy minden feladat megvalósítható valamilyen szinten. Újabb lehetőséget kaptam: vendéglátó-ipari szaktanácsadóvá avanzsáltam. Majd megpályáztam egy vezetői állást a cégen belül, ez nem sikerült, mert nem beszéltem a német nyelvet, amit aztán autodidakta módon, időnkénti tanári segítség mellett fejleszteni kezdtem. De átkerültem a cég legfontosabb területére, az élelmiszer-kereskedelembe, úgymond kettes számú vezetőnek. Amikor pár év múlva az „egyes számú vezető más cégnél folytatta, némi átmenet után - fiatal korom miatt egy ideig csak megbízottként irányíthattam -, megkaptam a területvezetői pozíciót.
Hány éves volt ekkor?
- Huszonnégy. Ekkor már sokkal többet tudtam a multinacionális vállalati kultúráról, több információt tudtam értelmezni, és németül is alakult a kommunikációm. Egy baráti beszélgetés közben merült fel 1997-ben, hogy a Bosch-Siemens Kft.-nél a két márka irányítását összevonják, és új értékesítési vezetői státust hoznak létre. Volt kollégám ajánlására lehetőségem adódott egy interjúra. Tudtam, ha csak az önéletrajzomat adom be, nem kell időpontra számítanom, ezért kértem, hogy hallgassanak meg, és ha látnak bennem fantáziát, a megbeszélés alapján hozzanak döntést. Megkaptam az állást, amiért a mai napig hálás vagyok a cég akkori ügyvezetőjének.
Mit gondol, ezt ma meg lehetne csinálni Magyarországon?
- Nem könnyű, de igen. Én magam többször megtettem.
De az régen volt. Önnél jelentkeznek így?
- Igen, van olyan emberem, aki nem a papírjai alapján került a céghez. Magyarországon, sajnos, az embereket gyakran úgy ítélik meg, hogy nem is ismerik őket. Én a saját példám alapján megpróbálok lehetőséget adni nekik. Amikor a Bosch-Siemensnél - ahol teljesen más területen, egy sokkal strukturáltabb, termékismeretben sokkal többet igénylő cégnél találtam magam - kaptam egy esélyt, minden időmet tanulásra fordítottam. Az is nehézséget jelentett, hogy nálam idősebb kollégák vezetője lettem, akik addig külön-külön irányították a két márka értékesítését. Az értékesítő csapat demotivált volt, széthúzott, így adott volt a feladat.
Hogyan oldotta meg, hogy elfogadják?
- Tapasztalt kollégáim segítséget nyújtottak, és közösen építettünk fel egy nagyon erős, ütőképes, lojális csapatot. Legfontosabbként azt emelném ki, hogy nem akartam dominálni a rendszeren belül, az együttműködésre építettem. Alapelvem, hogy nemcsak számon kérek, hanem jogköröket, lehetőségeket is adok. Tisztelem azokat, akik hozzá tudnak tenni valamit egy csoport munkájához. Tudtam, hogy az ilyen emberekre számíthatok. A tapasztaltabbak tanácsát, segítségét kértem. Éreztettem, hogy számomra mindez milyen fontos. És egy idő után elindult az együttműködés.
Miért csak másfél évet töltött itt?
- Hosszabb távra terveztem, úgy is építkeztem. A csapat egységessé vált, és komoly növekedést értünk el egyik évről a másikra. Látva a piaci előretörést, '98 őszén megkerestek a Whirlpooltól, és a kereskedelmi igazgatói állást kínálták fel számomra. Nagyon komoly ajánlatot kaptam. A kislányom kétéves volt, épp akkor váltottunk lakást, volt mire költeni. Feleségemmel hosszú éjszakákon át mérlegeltük, mi lenne a helyes döntés. A kihívás nagyon motivált, ismét éreztem a lendületet magamban. Itt sem akadályozott a diplomám hiánya. Az ügyvezető támogatott a tanulást illetően is. Az évek során felnőttképzésben először BBA-, majd ezt követően MBA-képesítést szereztem.
Mi volt az, ami most sikert hozott?
- Nagyon jól működtünk együtt az új főnökömmel, ő biztosította a hátteret, én meg bulldogként mentem előre az értékesítésben. Kezdetben a munkatársak nem alkottak egységes csapatot, jelentős részük elkötelezett volt az előző vezető mellett. A konfliktusok megoldásában az ügyvezető sokat segített. Öt év után, 2004 végén ismét mély vízbe kerültem: az ügyvezető távozott, s a céget nekem kellett képviselnem egyeztetéseken, telefonkonferenciákon, angolul, ami akkor nem tartozott az erősségeim közé. Így jött a már bevált módszer: kevés tanári segítséggel megfelelő szintre küzdöttem magam. 2005-ben javaslatunkra a központ változtatott a magyarországi stratégián: a nagykereskedelmi cégeken alapuló üzletpolitikát fölváltotta a kiskereskedelemmel való szoros együttműködés kiépítése. Az előző munkahelyem ezzel megegyező sajátosságai miatt egyedül nekem volt élő kapcsolatom ehhez a partneri körhöz. Ez fontos momentum volt, s hónapról hónapra egyre több bizalmat kaptam a központi menedzsmenttől. 2005 közepén country managernek neveztek ki, végül 2006 októberében lettem a cég ügyvezető igazgatója. Kinevezésemben kiemelt szerepe volt a régióigazgatómnak, akinek maximális bizalmát élvezhettem. Ez áttörést jelentett számomra. A státusom tisztázása kapcsán a piac is pozitívan reagált. Ez emberileg és szakmailag is sokat jelentett, megint újabb lökést adott számomra.
A csapat ekkorra már ön mellett állt?
- Igen, száz százalékig! Belépésemkor ugyan sokan megpróbáltak fékezni, azonban igyekeztem mindent megoldani, akár egyedül is, a kapcsolataimon, a munkabírásomon, az elszántságomon keresztül. Így évről évre erősödött az együttműködési szándék, és mostanra kiváló a csapat. Igyekeztem olyan - a tervezésre, a munkafolyamatok szervezésére, a számonkérésre, visszacsatolásokra épülő - rendszert működtetni, amilyet a német cégeknél korábban megszoktam. Ez tisztán mutatta az érdekeltségeket, és gyorsan kitűnt, hogy nem nekem szállítják az eredményeket, hanem a cégnek és saját maguknak. Lecsillapodtak a kedélyek, és elindult a kooperáció. Én a kihívások embere vagyok, a problémák számomra csak megoldandó feladatok: az foglalkoztat, hogy hogyan tudom a legtöbbet kihozni egy helyzetből. Mint a válság kezdetén is: a „volumenvadász" Whirlpoolból márkát építeni, megbízható szakkereskedelmi branddé emelni. Az elmúlt két év statisztikái azt mutatják, hogy sikeres döntéseket hoztunk: a válság közepén, a legnehezebb időszakban felismertük, hogy egy rugalmatlan piacon fölösleges az áraktivitást fokozni a volumen érdekében, mert a befektetett energia, pénzeszközök egyáltalán nem térülnek meg. 2008 végére született meg az elhatározás: az összes olyan terméket kivonjuk a választékunkból, amely veszteséget termel, és a nehezebb utat választva a magasabb kategória irányába fordítottuk a céget.
Vagyis kiválasztotta azt a piaci szegmenst, amely még fizető- és így vásárlóképes volt?
- Úgy is mondhatnám, hogy nem invesztáltam abba a szegmensbe, amelyben a vásárlóerő megtizedelődött, és ahol az ár a meghatározó, a márka, a szolgáltatás másodlagos. A szegmens megtalálása adta magát: a közép- és felsőkategória igényei nem változtak, az árérzékeny vásárlói réteg redukálódott jelentősen. Úgy tűnhet, mintha szociálisan érzéketlen lennék, holott nem vagyok az. Magánemberként és a cég lehetőségeiből adódóan is rengeteg adománnyal segítjük a rászorultakat, erre külön kapcsolatunk van, az Ökumenikus Segélyszervezet. De ez nem üzlet, ez az erkölcs része. Konkurenseink jórészt kompromisszumot kötöttek a minőség, a szolgáltatás kárára a versenyképes árpozíció érdekében. Nagyon büszke vagyok arra, hogy mi az ellenkező utat választottuk. Átlagáraink növekedése, árpozíciónk stabilizálódása, partnereink érdekeltségi és jövedelmezőségi szintjének növekedése visszaigazolást jelent számunkra. Amit elértünk, azzal azt is előkészítettük, hogy amikor a piac pozitív változásnak indul, az elsők között leszünk, akik a legdinamikusabban reagálnak majd a lehetőségekre. Készen állunk rá, a csapatom felkészült. Ma már mindenki tudja, hogy a nehézségeket érdemes volt összeszorított fogakkal elviselni - mert megszorítások voltak nálunk is -, büszkék lehetünk az eredményeinkre.
Mit gondol a jövőről? Újabb kihívásokra vár?
- Kihívások mindig vannak, csak fel kell ismerni, melyikre kell reagálni, és hogyan. Jól érzem itt magam, és jöhetnek újabb kihívások.
