Ehhez párosul, hogy a most feltörekvő generáció már nem komfortos a merev vállalati struktúrával. Átlátható szervezetet és tiszta üzleti célokat szeretnének látni, ahhoz, hogy hosszabb időre el tudjanak köteleződni. Tudni szeretnék, hogy az a cég, amelyikhez elszegődtek, hová tart, és nekik milyen szerepük lesz benne. Az idén október 22-én megrendezett dublini CEO fórum témái is jóformán csak HR és szervezeti kérdésekről szóltak – hihetetlenül felértékelődött és fókuszba került a rugalmasan mozgatható emberi tényező az innováció, az új ügyfelek és piacok szerzése kapcsán, valamint a vállalat üzleti eredményeinek fejlesztésében.

Mi az a szervezeti agilitás?

A szervezeti agilitás az a képesség, amely biztosítja a vállalat folytonos és gyors alkalmazkodását, illetve rugalmas és hatékony változás- kezelését a mindennapokban. A manapság rendkívül komplex üzleti környezetben ez a legfőbb versenyelőny, melyet a vállalat az embereken, a szervezeten és az általuk működtetett folyamatokon keresztül tud elérni.

Hogyan szerezheti meg ezt a versenyelőnyt a cég?

Egyrészt, ha a meglévő emberekkel szeretne újítani és magasabb szinten működni, tervszerűen és célzottan kell fejleszteni a munkavállalókat. Emellett olyan szervezeti struktúrát és munkafolyamatokat kell kialakítani, amellyel biztosítani tudják a kívánt üzleti eredményeket.

Másrészt, az agilitás azt feltételezi, hogy a cég folyamatosan változik, alkalmazkodik, újít, és közben működik a vállalat. Ezért az üzleti és támogató folyamatokat az emberekkel együtt alkalmassá kell tenni a változásokra: folyamatos kommunikáció, tudásmegosztás, tervezés és nyomon követés, egyértelmű feladatok, felelősségi körök, valamint gyors döntési rutin szükséges az agilitás biztosításához.

A szervezeti agilitás beépül a vállalati kultúrába

Azok a szervezetek, amelyek integráltan, az élet részeként tudják kezelni a folytonos változásokat az üzletben, azok sokkal költségtakarékosabban, ezáltal nyereségesebben tudnak működni, mint azok, amelyek minden újonnan jövő változást külön, egymástól független eseményként kezelnek.

Számos vállalat azzal küzd, hogy a munkavállalók már nehezen fogadják a változásokat, és a sok újítás meghaladja alkalmazkodóképességüket. A dolgozóktól mindeközben elvárják, hogy támogassák és fogadják pozitívan a változásokat, működtessék a vállalatot a változások alatt is, majd később zökkenőmentesen álljanak át az új működési módra. A bizonytalanságot csak fokozza, hogy nem tudják előre, milyen lesz majd az új világ, és az ahhoz kapcsolódó elvárások.

Kép:PP archív

A vezetőktől is új szemléletet követel

A folytonos változásokra való berendezkedés, az újítás és növekedési kényszer mellett a vezetőknek kell tartani a lelket a munkavállalókban. Fel kell karolniuk a változást, nekik maguknak is el kell köteleződniük mellette, hogy a munkavállalóknak példát mutassanak. A dolgozókat nap mint nap motiválni, fejleszteni kell, és nem utolsó sorban kihozni belőlük a teljesítményt. Ezért elengedhetetlen a vezetők folyamatos fejlesztése: a krízis menedzsment, kockázatkezelés a változás-kezelés, hatékony kommunikáció már a napi vezetési gyakorlat részévé vált.

A HR szerepe

A szervezeti működés és az alkalmazkodó kultúra kialakítása időbe telik. Az üzleti törekvések részeként kell kezelni a szervezeti alkalmazkodást is, ami szükségszerű része a sikeres változásnak. Így a HR a napi működés biztosítása mellett új fókuszt kap, fő feladata a változások kommunikációja, az elkötelezettség növelése, a bevonódás biztosítása, a szükséges információ és tudás elérhetővé tétele.

Hogyan tudja a vállalatvezetés és a HR saját eszközeivel megteremteni az agilitást?

Ahhoz, hogy a szervezet rugalmasan viszonyuljon a vállalati igényekhez, és gyorsan tudjon reagálni az üzleti lehetőségekre, olyan szervezeti kultúrát kell kialakítani és ösztönözni, ami értékként elfogadja és tervszerűen fegyelmezetten megvalósítja a folytonos változást, rugalmas és agilis tud maradni ad hoc igények, gyors döntések és hirtelen váltások esetén is.  Ehhez a vállalatvezetés és a HR elkötelezett és összehangolt működése, a piaci igények és az új üzleti lehetőségek előtérbe helyezése szükséges, valamint a munkavállalók folytonos tájékoztatása és fejlesztése.

Mivel lehet házon belül az agilitást segíteni?

• Az erős munkáltatói márka, mely egyik fő értékének a rugalmasságot hirdeti, és ezt közvetíti a munkavállalók és a külvilág felé is, segít olyan tehetségeket vonzani, akiknek a személyes igényük is az agilitás és a rugalmasság.
• Tiszta munkakörök és felelősségi körök létrehozása, egyértelmű döntési, delegálási, helyettesítési folyamatok, transzparens szervezet és működés szintén a gyors vezetői megoldásokat segítik.
• Agilis vezetői kultúra és a(felső)vezetői stílus, a stratégiakövetés, a döntéshozatal ereje és gyorsasága, egyértelmű és világos kommunikációja, a szavahihetőség, megbízhatóság és a vezetők iránti bizalom egyaránt jelentőséggel bír a szervezet reagáló képessége és rugalmassága szempontjából.
• A vezetők bátorítják a házon belüli spontán szakmai összejöveteleket, meghallgatják a dolgozók ötleteit, és biztosítják, hogy kapcsolat legyen a szervezet minden egysége között.
• Nagyobb hangsúlyt helyeznek a megvalósításra és az alkotásra, mint a meetingekre, megbeszélésekre, a szövevényes jóváhagyási és működési szabályokra. A munkavállalók és a vezetők a megbeszélésekre felkészülten mennek egy már előre egyeztetett téma véglegesítésére, vagy a döntés meghozására, a munka eredményesebb elvégzése érdekében. Nem töltenek végeláthatatlan órákat felesleges megbeszélésekkel. A megbeszélések nem vonják el a figyelmüket az érdemi munkáról, épp ellenkezőleg, inspirálják és lelkesítik őket.
• A tudás a fontos, nem a fizetés?

  A Kelly Services felmérésének eredményei szerint számos munkavállaló hajlandó lenne feladni a magasabb fizetést és az előléptetést, ha ennek fejében esélyt kap rá, hogy új ismereteket szerezzen, javítsa a munkája és a magánélete közötti egyensúlyt vagy akár szociális-társadalmi szempontból tartalmas, a személyes elégedettségét növelő munkát végezzen. Itt olvashat erről részletesen.
  Rugalmas munkaidő biztosításával sok felesleges stressz kikerül a szervezetből. Ha a megvalósításra és az alkotásra kerül a hangsúly, és nem a munkahelyen eltöltött idő a teljesítmény kritériuma, drámaian megnő az alkotókedv és a tenni vágyás, és vele együtt a teljesítmény.
• A munkavállalók felhatalmazása és felelősségük elismerése saját hatáskörön belül azt az alapigényt is teljesíti, hogy a gazdának érzik magukat saját szakterületükön. Értelmes, kihívásokkal teli munkát végeznek, saját tempójukban dolgoznak, ami az esetek nagy többségében gyorsabb, mint a vállalati tempó. Emellett eredményekre törekszenek, és büszkék az eredményeikre.
• A vezetők a munkatársakkal együtt a felszabaduló  időt innováció serkentésére, ötletelésre használják, ösztönzik a munkatársakat az újfajta gondolkodásra, időt hagynak az alkalmazkodásra, és olyan atmoszférát teremtenek, ahol szívesen látják az újítást, a tudásmegosztást és az előre vivő javaslatokat.
• E-learning és internetes tudásmegosztás eszközeivel rugalmas időbeosztásban, munkaidőn kívül is tudnak fejlődni, tájékozódni, kapcsolatot tartani a feladatok kapcsán, és rögtön meg tudják osztani ötleteiket, javaslataikat, még ha pl. nyaralás közben is jut eszükbe valami.
• a HR és a vállalatvezetés munkaerőtervei rugalmasan kezelhetők, ehhez a kompetenciák könnyedén hozzárendelhetők, költséghatékonyan és gyorsan mozgósíthatók. Könnyen létre tudnak hozni projektszervezeteket, megfelelő felhatalmazást kapnak a projektek vezetői a munka elvégzésére, egyszerűen be tudnak vonni időszakos munkaerőt, tanácsadókat, projekt tagokat, egyéb külső erőforrásokat, amennyiben az üzlet megkívánja.
• Egyszerű a számonkérés, amelyhez legtöbbször a munkaeszköz generálja a teljesítmény-riportot. Könnyen és gyorsan igazítanak a feladatokon, ha nem látják a kívánt eredményt az elvégzett munkában. Így a dolgozók sem hiábavaló munkát végeznek, hanem rögtön az új sorrendhez alkalmazkodnak.

Ezen kívül minden további program segítheti a szervezet agilitását, ami a dolgozók munkavégzését egyszerűsíti és hatékonyabbá teszi. Ha a munkatársak úgy érzik, megéri erőfeszítést tenni, örömmel végzik a munkát, és magasan teljesítő, erős szervezetet alkotnak. Tehát a motiváció emelése és az elkötelezettség erősítése alapfeltétel, de egyfajta visszaigazolás is, hogy az alkalmazkodás és az agilitás nem okoz negatív stresszt – épp ellenkezőleg, alkotó, borzongató, sodró és élvezetes alkotást hoz.

Miért éri meg agilis és üzleti eredményekre épülő szervezeti kultúrát építeni?

• Igyekeznek a lehető legjobban kiszolgálni az ügyfeleket. Mind a beszállító, mind az eszközök egyaránt a dolgozók napi munkavégzését szolgálják annak érdekében, hogy jó minőségű terméket gyártsanak és magas színvonalú szolgáltatást tudjanak nyújtani.  Nem a kiterjedt adminisztráció és a papírmunka a cél.
• Csapatmunka zajlik mind operatív, mind fejlesztési szinten. Autonom csoportokban dolgoznak, és könnyedén alkalmazkodnak az új munkamenethez, ha az ügyfélérdekek azt kívánják. Partnerség és átjárhatóság jellemzik a munkafolyamatokat, így tudnak egymástól tanulni, könnyedén információt cserélni, és együtt dolgozni más csapatokkal. Nincs formális elvárásokkal, felesleges bürokráciával megterhelve a napi munka.
• A különleges készségekkel, fontos tudással rendelkező munkavállalók elérhetőek az egész szervezetben. Lapos a szervezet, nincs túl nagy hivatali távolság és kevesebb a föléjük helyezett vezető.

A változásokat az emberek hajtják végre, és ők működtetik a vállalatot később is. Ha a cég egységes, a célok egyértelműek, és mindenki tudja a feladatát, hisznek az értékeikben és a céljaikban, és ezért erőfeszítéseket tesznek, még a folytonos változások sem ingatják meg a tenni akarást és a kitűzött célok elérését. Ez az a versenyelőny, ami csak belülről érhető el.

Antal Melinda Human Excellence