Számos kutatás bizonyította, hogy azok a vállalatok működnek igazán hatékonyan, amelyek tervezett HR költségvetéssel rendelkeznek. Mindezt azonban nem lehet tudatos, megfelelő eszközökkel megtámogatott HR stratégia nélkül elérni. Nézzük meg, miként lehet bebizonyítani a HR - mint szervezeti forma és mint személyi jellegű kiadás - hatékonyságát.

Mit csinál a HR?

A válság hatására még erőteljesebb lett a költségcsökkentési kényszer a szervezeteknél, amely különösen a humán erőforrás területeket érintette. Ezt támasztja alá a HR Portal megbízásából, a Garda Consulting Kft. és a Szinapszis Kft. által készített felmérés is, amelynek főbb megállapítása, hogy a cégek egyharmadának nincs HR költségkerete, ahol viszont van, ott 6,5 százalékkal csökkent a személyzeti kiadásokra fordított összeg, de sokan vallották be (10,2 százalék), hogy nem tudják, miként alakult a cég HR-es büdzséje. Ami nem is csoda annak függvényében, melyet Kobolák Gábor, az AAM Consulting vezető tanácsadója tárt a HR Portal elé. A szakember szerint ugyanis sok vállalatnál nem tudják, mit csinál a HR osztály, így munkájuk sincs elismerve. A HR-nek nincs beleszólása a stratégiai kérdésekbe és még mindig adminisztratív-operatív feladatokat ellátó területként tekintenek rá. Éppen ezért a HR-nek még tudatosabbnak kell lennie és meg kell találnia azokat az eszközöket, amelyekkel bebizonyíthatja, hol térül meg a befektetés, mi múlik a humán erőforráson. Ennek egyik formája a kontrolling.

Bizonyítsa be a HR hatékonyságát kontrollinggal!

Benchmark kutatások és egyéb HR kutatások igazolják, egyre fontosabbnak tartják a kontrollingot a vállalatok, de még mindig sok helyen nem működik. Pedig a szakemberek nem győzik hangsúlyozni, amit nem lehet mérni, azt menedzselni sem lehet. Érdemes tehát foglalkozni ezzel a területtel és tisztázni, hogy pontosan mit is értünk HR kontrolling alatt és mit lehet általa mérni - ezeket a kérdéseket járták körbe a május 19-én megtartott workshopon szakemberek segítségével.

HR számokban

A rendezvényen a HR szakemberek megosztották tapasztalataikat, amelyekből kitűnt, sok cégnél már felismerték a kontrolling jelentőségét és bátran használják a stratégiai döntések támogatásához.

A kétezer munkavállalót foglalkoztató HM EI Zrt. kontrolling divízióigazgatója, Kissné András Klára arról számolt be, hogy nem csökkentették a személyi kiadásokat és több HR kontrolling jelentést készítettek. Kifejtette: náluk gazdasági és humán kontrolling is van. Ez utóbbi segíti a vezetői döntés előkészítést, és ide tartozik a teljesítmény-értékelés, a hatékonyságnövekedés, valamint a készségfejlesztés hatékonyságának mérése is.

Az MKB Banknál sokat használják a humán kontrolling eszközét. Az Union Biztosítónál pedig külön kontrolling osztály van, amely nem a HR alá tartozik, mondta el Kopányiné Pécsi Judit HR igazgató. Hozzátette: ez egy vezetési, nem elsősorban ellenőrzési eszköz.

Az Union Biztosító szakembere a HR és a kontrolling közötti kétirányú kommunikáció fontosságára hívta fel a figyelmet. Kopányiné Pécsi Judit úgy véli, a kontrolling egy érdekes eszköz, amely az adatok elemzésével meghatározza a szervezet jövőjét. A kontrolling révén megtudhatjuk, melyek a fejlesztendő területek, és még időben be lehet avatkozni azáltal, hogy mérik a hatékonyságukat, kockázatukat. Általa olyan jelenségek rajzolódnak ki, amelyek jelentősen befolyásolják a jövőt, ezért kiemelendő a kontrolling döntésbefolyásoló szerepe.

Nem jár plusz költségekkel a kontrolling

A felmérésből kiderül, a vállalatok 46 százaléka vágta meg a képzésre, fejlesztésre fordított költségeket a válság miatt, miközben ha lenne rá keret, éppen ezt a területet fejlesztenék a leginkább. Mindezek fényében megdöbbentő, hogy a képzések hatékonyságát a cégek 42 százaléka még soha nem mérte, 43,8 százalékuk a válság előtt és után is mérte, 9,5 százalék pedig csak a recesszió óta teszi ezt. Levonhatjuk tehát a tanulságot, egyre fontosabb a HR kontrolling, mégis sok helyen nem működik.

A HM EI Zrt. kontrolling divízióigazgatója szerint a kontrolling alacsony népszerűségének oka abban keresendő, hogy sok helyen még nem fedezték fel a fontosságát és a HR látja el ezt a feladatot. - Aki felismeri, milyen hatást vált ki a szervezetre a kontrolling, az a cég a válság ellenére is be fogja azt vezetni. A szakember a kontrolling divízió HR stratégiában elfoglalt helyét és a kontroller személyének fontosságát is kihangsúlyozta.

Eisele Endre, az MKB Bank HR főosztályvezetője annyit tett mindehhez hozzá, a szervezet méretétől is függ, hogy mérik-e például a kiválasztás, a fejlesztés, a teljesítmény-értékelés hatékonyságát. A nagyobb szervezeteknél ugyanis elvárás, hogy odafigyeljenek a kiadásokra, a kapacitás kihasználtságára. A kisebb cégeknél is van erre igény, ugyanakkor a kisebb létszám miatt egyszerűbb megállapítani, hatékony-e például az adott tréning, vagy sem.

Az Union Biztosító HR igazgatója arra hívta fel a figyelmet, hogy a kontrollingot sok cégnél misztikus köd fedi, pedig valójában teljesen egyszerű folyamatokat takar. A másik problémaként azt vetette fel Kopányiné Pécsi Judit, hogy sokan tévhitben élnek a rendszer fenntarthatóságával kapcsolatban. A cégvezetők úgy hiszik, hogy a rendszer kiépítése rendkívüli költségekkel jár, informatikai rendszer telepítését, új ember felvételét (kontroller) igényli, amit nem engedhetnek meg maguknak. Az Union Biztosító HR-ese szerint nem feltétlenül kell felvenni erre a feladatra plusz egy főt, a kollégák szétoszthatják egymás között a feladatokat. Az MKB Banknál a kapacitás kihasználtságától függ, fel kell-e venni erre a feladatra új embert - mondta Eisele Endre.

Milyen kompetenciákkal bírjon egy kontroller?

A bank HR főosztályvezetője szerint legalább annyira fontos a kontroller személyisége (együttműködési készsége), mint a megfelelő végzettség, szakmai tapasztalat. Úgy véli, fontos a kontrolleres/HR-es múlt, értenie kell azokat a folyamatokat, amelyeket analizál. Az Union HR-ese is ezt támasztotta alá, bár szerinte nem fontos, hogy melyik területről érkezik a kontroller, a fontos az, hogy képes legyen értelmezni azokat a számokat, amelyekkel dolgozik. Berey Zita, a Garda Consulting Kft. ügyvezetője szerint is lényeges a kontroller személyisége, hiszen illeszkednie kell a szervezethez - mint ahogyan minden egyes dolgozónak - és rá kell éreznie, milyen adatokkal kell alátámasztani a HR stratégiát.

Mit lehet a kontrollinggal mérni?

A kontrolling által adatokat nyerünk a szervezeti kultúrától kezdve a toborzási költségeken keresztül, tréning és képzési megtakarításokig.

A konrollingnak cégspecifikusnak kell lennie, vagyis a vállalat számára releváns információtartalmat kell mérnie. Legyen szó ösztönzésről, motiváltságról avagy a teljesítmény-értékelésről. - Akkor hatékony a rendszer, ha azokat az adatokat méri, amelyre a vállalatnak szüksége van. Nem a szervezetnek kell a kontrolling-rendszerhez igazodnia, hanem fordítva - nyomatékosítja a HM EI Zrt. kontrolling divízióigazgatója. Mindezzel egyetért Eisele Endre is. A kontrolling az MKB HR főosztályvezetője szerint is kitűnő támogató eszköz a TÉR kialakításához, fejlesztéshez (call center). Az Union Biztosítónál a stratégia megvalósításában játszik fontos szerepet. A biztosító létszáma megduplázódott 2004 és 2007 között, így kitűnően hasznát vették a kontrollingnak. A toborzásnál a beválási arány igazolta vissza, mennyire volt hatékony a kiválasztás, a fluktuáció miértje, okainak felkutatása, megértése pedig a kulcsemberek megtartásánál bizonyult hasznosnak. A számokból a belső és külső képzés aránya mellett arra is fény derült, milyen színvonalú volt a képzés, a tréner.

De megemlíthetnénk a túlóra-tervet is, amely egyfajta visszajelzésként szolgál a vezetőnek és ha túl sok túlóra halmozódik fel, akkor érdemes annak okait megvizsgálni. Elképzelhető, hogy a többletmunkát a kevés kapacitás, rossz munkamegosztás okozza. A kontrollinggal azonban napvilágra kerül, hol van a probléma gyökere, és még időben be lehet avatkozni, s át lehet strukturálni a feladatokat - húzza alá az Union HR vezetője.

- Minél nagyobb a vállalat, annál inkább tetten érhető a számszerűsítés létjogosultsága, a költségek megtérülése - nyomatékosította Berey Zita, aki minden HR-est arra bíztat, ha nincs kontrolling, akkor maga kezdje el vezetni a költségeket egy Excel táblázatba, mert érdekes dolgokra derülhet fény.

A HR büdzsé nem ablakon kidobott pénz

Deák Zsolt, a Captain Kft. ügyvezetője arról kérdezte a HR szakembereket a panelbeszélgetés keretében, hogyan válik hatékonnyá a HR a nyomott költségvetés mellett. A válaszok között szerepelt az is, hogy még tudatosabbnak kell lennie a HR-nek. A HR kontrolling segítségével például a HR bebizonyíthatja, hol térül meg a befektetés.

Fluck Benedek, a Bosch csoport Magyarország HR igazgatója szerint a meglévő erőforrások legjobb felhasználásával lehet igazolni a HR stratégiai szerepét. Nem könnyű feladat a hatékonyság megtartása megváltozott környezetben, de van rá mód, meg kell különböztetni a stratégiailag fontos területeket a nélkülözhetőektől, és a kevésbé fontos területekre kevesebbet fordítani. Mindezen túl a hosszú távú megoldásokat kell előtérbe helyezni a rövid távúakkal szemben, hiszen a dolgozói elkötelezettség legalább annyira fontos, mint a büdzsé szinten tartása. Fluck Benedek hozzátette: törekedni kell a folyamatok folyamatos fejlesztésére, ugyanakkor azok felülvizsgálatára is, le kell mérni a fejlesztő eszközök hatékonyságát, így tudja csak a HR bebizonyítani, hogy a fejlesztési törekvés nem ablakon kidobott pénz a vállalat számára.

A kutatással kapcsolatban bővebb információ: Berey Zita ügyvezető igazgató, Garda Consulting: 06-20-2497878, [email protected]