Ennek a generációnak kétségtelenül nehezebb karrierpálya jutott, hiszen a rendszerváltás után induló generáció dugót képzett előttük a multiszervezetek hierarchiájának felsőbb szintjein. A később indulók közül azonban jópáran rendelkeztek olyan versenyelőnnyel, melyek segíthettek az „előzésben” az úton felfelé. Ilyen gyorsító volt elsősorban az IT ismeret: egyfajta korai internet generációról beszélhetünk, akik még „betárcsázós” interneten nőttek fel, de már ez is sokkal szélesebbre nyitotta a világot számukra, és újfajta ismeretekhez, gondolkodásmódhoz juttatta őket. Az „excel guruság” kifejezés, például jónéhány interjúban előkerült, illetve a vállalkozók között is találkoztunk több programozó zsenivel, vagy az internet üzleti lehetőségeit korán felismerő ötletemberrel.

Ha nem az előző generációval szembeni előnyöket keressük, hanem a saját korosztályon belüli megkülönböztető tényezőt keressük, akkor a manapság divatos GRIT fogalomba ütközünk bele. Míg a fiatalabb korosztályt jellemzően az „instant gratification” elve, azaz a könnyű siker, örömszerzés, elismerés megszerzése vezérli, a sikeressé vált kutatási alanyokra inkább a kitartás, hosszabb távú szemlélet jellemző. Ez volt igaz rájuk fiatal korukban a sportban, és később a munkában is. Az Angela Lee Duckworth által kutatott és népszerű TED előadásban bemutatott koncepció szerint a siker titka kevésbé a kivételes tehetségben, sokkal inkább a GRIT-ben, azaz a kitartó ambícióban rejlik. Az interjúalanyokra is jellemző volt ez a hozzáállás, és szinte mind kiemelték, hogy ezt nagymértékben a szülői üzeneteknek, nevelési hozzáállásának köszönhetik.

Kép:archív

Izgalmas, hogy nagyon különböző nevelési elv vezetett ugyanerre az eredményre. A vezetők egy része gyerekkorában teljesítményorientált fókuszú (gyakran perfekcionizmusba hajló) nevelésben részesült, ami elsősorban az iskolai jegyek kiemelt fontosságában jelentkezett. „Nem volt szabad négyest hazavinnem” – a sokszor ismételt kulcsmondat.  A sikeres vezetők egy másik csoportja és szinte az összes mintába került vállalkozó azonban más, inkább önbizalomfókuszú nevelést kapott. Itt is magas elvárások voltak a szülők részéről, de kisebb hangsúly került az iskolai jegyekre és nagyobb a kísérletezésre, kreativitásra. „Bízz magadban” - a kulcsmondat ebben az esetben. Az előbbi nevelési stílus elsősorban vidéken és első generációs családokban volt jellemző, míg az második gyakoribb volt a fővárosban és több generációra visszatekintő értelmiségi/vezetői családokban.

Volt egy kisebb csoport is, aki esetében valamilyen korai trauma – közeli hozzátartozó halála, szülők válása, alkoholizmus a családban, elszegényedés stb. – volt hatással a GRIT, a felelősségvállalás kialakulására. „Korán felnőttem”- mondják ők. Ezt a nehéz indulást nem egyszerű feldolgozni, bármennyire támogató erővel bírt a karrierút során: az ilyen interjúalanyok esetében később gyakrabban jelent meg a perfekcionista hozzáállás, a határhúzás és a nem-et mondás nehézsége. Érthető, hiszen ők abba nőttek bele, hogy nekik mindent ki kell bírniuk.  Felnőttkorban azonban ez túlfeszítettséghez, munkahelyi és magánéleti konfliktusokhoz vezethet.

Érdekes módon az iskolarendszer hatása nem egyértelmű a sikeres karrierutakra. A megkérdezettek fele érkezett ún. elit iskolából, ám legalább ennyien sem a középiskolát, sem a felsőoktatást nem ilyen intézményben végezték. Sőt, van, aki egyáltalán nem járt felsőoktatási intézménybe, míg mások hamar abbahagyták, vagy végül nem diplomáztak le. Igazából annyi fogalmazható meg, hogy az elitiskolák csupán az első állásra voltak jelentős hatással. Az élenjáró intézményekben végzőkre igaz, hogy inkább jártak külföldön ösztöndíjjal, és nevesebb cégeknél voltak gyakornokok, vagy pályakezdők.   10-15 karrier év távlatában azonban ez a különbség eltűnik, vagyis a „hátrányból induló”, ám motivált, ambiciózus és jó képességekkel rendelkező tehetségek ennyi idő alatt behozták a nevesebb diploma nyújtotta előnyt.

Ha azt a kérdést vizsgáljuk, hogy az új generáció mennyiben másként viselkedik vezetői szerepében elődeihez képest, akkor a hasonlóságok mellett fontos különbségekre is felfigyelhetünk. Abban például kevés változást történt, hogy miért és hogyan lesz valaki vezető. A vezetővé válás tulajdonképpen a siker egyetlen útja az üzleti és különösen a nagyvállalati világban. Ha jól teljesítesz, akkor te is elvárod, hogy vezetői poszttal jutalmazzanak, és egy idő tulajdonképpen a szervezet sem rendelkezik más motivációs lépéssel, hiszen így válik elérhetővé a magasabb fizetés és a nagyobb felelősség.

A rossz hír az, hogy a siker titka egészen más hozzáállást, időbeosztást és magatartásmintákat kíván meg sikeres egyéni teljesítőként és vezetőként. Az ebből a tényből fakadó csapdákban az új generációs vezetők is beleestek, csakúgy, mint elődeik.  Vezetői pályájuk elején náluk is gyakori a mikromenedzsment, a delegálás hiánya, az autokratikus vagy éppen haverkodó stílus, és az ezekből fakadó túlterheltek és konfliktusok. Ha valakit kineveznek és lesz 5 embere, akkor ebben nem az 5x nagyobb hatás lehetőségét látja meg, hanem az 5x annyi információfeldolgozás, illetve egyáltalán az 5x annyi munka szükségességét.

Jelentős változás azonban, hogy az előző generációra a „vezetőnek születni kell” gondolkodás volt a jellemző, így csak nehezen másztak ki ezekből a vezetői csapdákból, illetve sokan hamar elvágyódtak ebből a szerepből, azaz ebből a jól megfizetett „aranykalitkából”. A fiatalabb generációk jelmondata azonban az, hogy „a vezetés egy új szakma, amit meg lehet és kell tanulni”. További fontos mondatuk: „csak az embereim által lehetek sikeres, tehát jó emberekkel kell körül vennem magam”. Egyfajta professzionális vezetői szerep jellemző rájuk, tudatosan építik eszköztáruk, járnak, tréningekre és coachingokra, vagy végeznek internetes kurzusokat. A vezetésről való gondolkodásukat áthatja a growth mindset, ami szintén fontos karriergyorsító tényező.

Bár az eszköztár építésénének a szükségességét mindannyian felismerik, már jóval kevesebb jutnak el az önismeret fontosságának felismeréséhez. Csak az interjúalanyok fele beszélt arról, hogy ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen, tisztában kell lennie saját magával, hogy hogyan hat emberekre, milyen értékek fontosak számára, mi energizálja, mit akar maga után hagyni. Ezeknek a kérdéseknek a megfogalmazása jóval gyakoribb volt egyébként a női interjúalanyoknál a férfiakhoz képest.  Az önismeret fontosságához az előző vezetői generáció is jellemzően csak komoly magánéleti válságok, karrier kudarcok, vagy egészségi problémák átélése után jutott el. Ebből a szempontból összességében tudatosabbnak tekinthetők a fiatalabb vezetők.

A Nextgen Leadership Talks rendezvényen maguk a kutatási alanyok is mesélnek karrierútjukról, a fordulópontokról. Szó lesz a vezetővé válás buktatóiról, a munka és magánélet egyensúlyozásáról, a karriertervek realitásairól, és a női és férfi karrierutak különbségeiről is.

Szerző:

Szabó Zsófia

Szervezetfejlesztő, az Ascon Consulting partnere

A Zukunft Personal Hungary változásmenedzsment szakterületének vezetője