Tanácsadó cégünk az elmúlt évek nem túl rózsás gazdasági környezetében minden alkalommal annak köszönhette egy-egy fejlesztési vagy tréning-projekt elnyerését, hogy személyre szabottan, az egyéni kompetenciák pontos feltérképezésével tudunk információt adni a vezetőnek a kollégák készségeinek, képességeinek fejlesztéséhez, a bennük rejlő tartalékok kihasználásához. A csapatépítés – tapasztalataink szerint tűzoltás-szerűen – még ma is úgy történik a legtöbb vállalkozásnál, hogy amikor az igény felmerül, akkor kezdünk el új munkatársat keresni. Ritka kivételnek számítanak azok, akik folyamatosan keresnek új jelölteket, mert a növekedési lehetőséget a meglévő csapat hatékonyságának javításában, és akár a csapat összetételének megváltoztatásában is látják. Elgondolkodtató, mennyire számíthat a legjobban teljesítő kollégák elkötelezettségére az a vezető, aki huzamosabb ideig tolerálja egy-egy csapattag esetében a gyenge teljesítményt, és nem teszi meg azt az erőfeszítést, hogy próbálja magához vonzani az adott terület, iparág „legjobbjait”.
Amikor egy vezető abban kér segítséget tőlünk, hogyan motiválja az adott kollégát, először azt térképezzük fel, mit jelent a vezető számára a másik motiválása? Árulkodó válasz az „ezen a területen kizárólag az anyagi motiváció működik.” Arra a kérdésre, hogy mivel próbálkozott még ezen kívül, sokan említik, hogy „voltak nálunk tréningek is, de nem láttuk, hogy ettől növekednének az eredményeink, ma meg ezt már nem igazán engedhetjük meg magunknak.”
Kit, hogyan, mivel?
Motiváció és motiváltság témakörben a vezető felelőssége vitathatatlan. A leggyakoribb nehézséget az jelenti, hogy a motivációhoz átlagon felüli mértékben kellene ismerni a kollégát: mi mozgatja meg, miért dolgozik nekünk, miért jön be reggelente a munkahelyére, mivel foglalkozik a legszívesebben, melyik a munkájának a szeretem és a nem/kevésbé szeretem része, milyen személyes céljai vannak a magánéletben és a munka világában, mitől lesz elkötelezett, miben szeretne ő, saját maga fejlődni? Számtalan kérdés, aminek az ismerete nélkül csukott szemmel próbál a vezető versenyautót vezetni egy olyan autópályán, ahol a környezet igencsak változékony az utóbbi időben, ahol a kanyarokhoz a régi GPS már nem szolgál elegendő információval, és természetesen a versenytársak viselkedése is kiszámíthatatlan.
(A vezetők többsége úgy próbál motiválni, ahogyan az emberek többsége ajándékot vesz: „aminek én is örülnék” alapon. Pedig kommunikációval ki lehet deríteni, hogy mi az, amivel a munkatársak leginkább motiválhatók.)
A jelöltek vagy a munkatársak alapos megismeréséhez „emberismeret” szükséges. Mindenki a saját szemüvegén keresztül szemléli a világot is, másokat is, így a szükséges emberismerethez az út mindig a megfelelő önismereten keresztül vezet. Sok mindenről árulkodik, amikor a vezető az új munkatárs kiválasztására egyszer – jobb esetben kétszer – fél órát szán, majd meglepve tapasztalja, hogy a kiválasztott kollégának „mintha lenne egy ikertestvére”: ő az, aki a próbaidő lejárta utáni napon áll munkába. Gyakran sok minden megváltozik a próbaidőt követő hónapra, ami az új kollégában pozitív, ígéretes volt még a kiválasztáskor: olyan ez, mintha a jelölt összes rossz tulajdonsága valóban egy ikertestvérben mutatkozna, aki csak a határozatlan idejű munkaszerződés napján áll be a csapatba. Érdemes ellesni egy-egy – ebből a szempontból – tudatosan működő multi ide vonatkozó kiválasztási technikáját, mert ez gyakran sokkal hatékonyabb, mint a kizárólag egy-két interjúra építő technika. Megbízható és objektív kompetencia-tesztek segítségével pontosan meghatározható, milyen profilú emberek érnek el eredményeket az adott munkakörben, mi teszi őket sikeressé, majd a munkaköri rátermettség mérésével határozzák meg, mennyire illeszkednek a jelölt gondolkodásbeli képességei, viselkedésbeli tulajdonságai, és érdeklődési körei az adott tevékenységhez, a csapathoz, és a jövendőbeli főnökhöz.
Ugyanezek az objektív értékelő eszközök segíthetnek annak a gyors feltérképezésében is, kiben milyen kapacitás van, mi az a tulajdonság, amiben önmagához képest nagyon másmilyennek kell lennie, mint ami az adott területen az eredményes munkavégzés kritériuma. A kollégák kompetenciáinak alapos ismerete a kulcs ahhoz, hogy vezetőként lássuk, kiben, milyen tevékenységre, mekkora kapacitás van, és ennek az ismeretnek a megszerzéséért – egyeseknek jó hír, másoknak talán kevésbé – kizárólag a vezető felelős. Az összes csapattag kompetenciáinak alapos, objektív megismerése segíti a vezetőt abban is, hogy a csapat összetételét, vagy a tevékenység fókuszát az aktuális kihívásoknak megfelelően alakítsa.
Értékesítési hatékonyság-növelésből említve egy példát: nem biztos, hogy akik korábban eredményesen értékesítették a cég termékeit/szolgáltatásait, ma is ugyanannyira eredményesek. Elképzelhető, hogy a megváltozott környezet már egészen más embert igényel a sikeres értékesítéshez, de gyakran találkozunk azzal is, hogy a vezetőnek csak pontosabban kellene látnia, kik azok a kollégák, akikre a kreatív ötletelésben és az ötletek megvalósításban, felelősségvállalásban jobban lehet számítani.
Székely Gábor Profiles International Hungary www.pih.hu
