Ha meghalljuk azt a szót, hogy "alkalmazott", sokaknak lusta, a feladatait elsinkófáló, ellógó beosztott jut az eszébe. Ez persze sztereotípia. Sok a motivált és jól teljesítő, önálló kezdeményezőkészséggel bíró munkavállaló.
A nagy problémát és diszharmóniát korunk vállalati kultúrájában nem a lustaság jelenti, hanem az irreális elvárások és bevételi célok, amiket osztályvezetőkre és alacsonyabb beosztású személyekre is rákényszerít a vezetés. Ezeket a célszámokat hozni kell, de gyakran olyan áron, hogy a munkavállaló beleroppan.
Úgy tűnik, hogy ez a fajta túlzott gályáztatás felelős a kiégésekért. Márpedig a burnout az oka az állomány fluktuációjának 46 %-áért - derült ki a Kronos és a Future Workplace közös januári felméréséből.
Ha a munkaadók nem közelítik meg realisztikusan azt, hogy mekkora melómennyiséget bír egy egyébként motivált és jól teljesítő munkavállaló, akkor a túlterhelésükkel tönkretehetik és akaratlanul is elűzhetik a teamjük legértékesebb tagjait.
Ugyanakkor azt senki sem állítja, hogy az egyénekre szóló éves célkitűzések haszontalan eszközök lennének a cégek termelékenységének biztosításában: az egyénekre le/kiosztott célok 12-15 %-kal is javíthatják az egyéni munkateljesítményt, derült ki a Elsevier's Science Direct 2015-ös elemzéséből.
Sokszor még a céges hierarchia viszonylag magas fokán elhelyezkedő menedzserek is utálattal tekintenek a rájuk erőszakolt célokra. Hogyan lehet hát finomítani a motiválás e rendszerét, hogy ne járjon a túlzott munkamennyiség és tempó az alkalmazottak összeomlásával? Íme néhány ötlet.
Túl homályos
Bár az imént arról volt szó, hogy sokan már konkrét célszámokat kapnak a munkahelyükön, s ezt az árbevételt a saját munkájukkal össze kell hozniuk, de megesik, hogy gyakran túl homályos a cél. Sőt igazából még egy szép kerek szám is megfoghatatlannak tűnik néha.
Mert az ember szeretné látni, hogy mit lendít ez a cégen, milyen fogaskerék ő a nagy egészben, miért fontos az ő inputja a nagyobb céges folyamatokban. Ha ezt nem érzi, nem látja, a motivációja is kisebb lesz.
A célokkal az a legnagyobb baj, hogy nehéz konkrét lépésekre lebontani őket. Termelj nekünk X millió forintot ebben az üzleti évben (vagy sokszor %-os penzumot kapnak, növeljék saját eladásaikat egy bizonyos százalékkal a tavalyihoz képest). Oké, de hogyan? Hogyan pörgessem fel a bizniszt ennyire?
A főnököknek le kell ülniük az alkalmazottakkal, megtárgyalni velük a rövid és hosszú távú célokat, hogy lássák, az egyikből hogyan bontakozhat ki a másik, s hogy megmagyarázzák, mik az egyes lépések, amelyekből összeáll az egész fejlődés. Ha nem látják a kapcsolatot a kétfajta célkitűzés között, elvesztik a fonalat, s az nem fogja segíteni a napi munkavégzésüket. Demotiváltakká válhatnak.
Nem megoldásorientált és nem rendszerszintű
A munkavállalótól azt is elvárják, hogy valami olyasmit nyújtson, amitől jobb lesz a vállalat: álljon elő új ötletekkel, kezdeményezzen, lépjen meg olyan dolgokat, amik kihatnak más kollégák és részlegek munkájára is - pozitív eredménnyel.
De ha ez túl általános elvárás, s a beosztott nem látja, hogyan adhat hozzá valami pluszt a cég működéséhez, akkor a célkitűzések nem itatódnak át ezzel a "tedd jobbá" étosszal.
A főnököknek gondoskodniuk kell arról, hogy jelentésteli, küldetéstudatos legyen az alkalmazott reszortja. Láttatni kell vele, hogy amit ő tesz, az hogyan hat ki a cég más részeire. Ha változtat valamin, azzal miként érhet el változást a nagyobb rendszerben.
Nem árt, ha a távolabbi, nem közvetlen munkatársaival is összeülteti a munkavállalót, bevonja a nagyobb részlegek tervezési döntéseibe - ha máshogy nem, hát úgy, hogy az illető belehallgat egy ilyen értekezletbe, így az ő fejébe is beépül, hogy a cégnél más szempontok is vannak, s az ő munkája kihatással van ezekre is.
Magyarán kontextusba kell helyezni az egyén outputját.
Rendben, ez egy túl nagy kifejezés, de tény, hogy ha a célkitűzések túl nagyok, túl ambiciózusak, még egy magas beosztású menedzser is megijedhet tőle - és egyedül érzi magát. Neki kell majd szenvednie, hogy ez megvalósuljon, nincs mögötte egy támogató team.
Ha az egyének céljairól rendszeresen folyik beszéd, ha beleszólnak egymás munkájába konstruktívan, tanácsokat adnak, új megoldásokat javasolnak, akkor az egyén úgy érzi, hogy nincs magára hagyva. Ehhez brainstorming-értekezletek kellenek.
De az is igaz, hogy a magára hagyás egy bizonyos formája lehet felszabadító is. A Netflixnél például a vezetés az "empowerment" elvét alkalmazza, vagyis nagyfokú anatómiát engednek meg a beosztottaknak, hogy a saját belátása szerint és szaktudása függvényében döntsön a munkájában felmerülő problémákról, feladatokról és azok megoldási módjairól.
Olyan nincs, hogy 100 %-os teljesítés
A Google olyan modellel dolgozik, hogy mérik a célkitűzések megvalósítását és a legfontosabb elért eredményeket, s ha egy Google-alkalmazott végrehajtotta a rá szabott adag 70 %-át, már azt pozitív dologként értékelik és ünnepelik. Nyilván ehhez az is kell, hogy a célok nem lötyögős ideálok, hanem kemény munkát igénylő célok, amik valószínűleg valamelyest irreálisak is. Ezért nagy szám, ha 70 %-a megvalósul.
Dicséret & szemléltetés
Sok cégnél negyedéves örömünnepeket tartanak -ha van minek örülni-, ismertetik az egyes munkatársak jelentős eredményeit, s azokat a javításokat, javulásokat, amik nekik köszönhetőek. Az elismerés, a pozitív visszajelzés, a szóbeli dicséret, a munkatársak tapsa mindig rendkívül motiváló erő tud lenni.
Ilyenkor azt is szemléltetni kell, hogy a szóban forgó lépések, cselekedetek hogyan javították a cég működését.
Forrás: Entrepreneur
