A meeting (értekezlet) a legtöbb helyen szükséges rossz. Sokan azt gondolják, hogy nem lehet elkerülni, és kevesen tudják, mit lehetne tenni annak érdekében, hogy hasznos, előremutató, konstruktív munka legyen. Sorozatunk célja szakértőnk, Beck György segítségével azoknak a meetingszabályoknak a rendszerbe foglalása, amelyekkel eredményesebbé és nem utolsósorban rövidebbé lehetne tenni a tanácskozást.
5. A döntések végrehajtása
A cél az, hogy a jó minőségű döntéseket a szervezet bevezesse, megvalósítsa, végrehajtsa. A végrehajtást az garantálja, hogy a különböző gondolkodású emberek a szervezetben betöltött szerepük szerint képviseljék az alábbi három funkciót:Döntéshozók: Kell lennie valaki(k)nek, aki(k) a megszületendő döntésre rábólinthat(nak), azaz joguk van igent mondani. Szervezete válogatja, hogy kinek van joga azt mondani (vagy ki vállalja be): „Rendben, csináljuk!” Ha valamiért ilyen nincsen a csoportban, akkor a döntés addig nem döntés, amíg a jóváhagyást meg nem szerezték hozzá (vagy úgy nem döntenek, hogy nem várnak, hanem bevállalják a cselekvést, „mert nem érnek rá a döntésre várni”).
Szakértők: Ők azok, akik szakmai szempontból legjobban értenek a témához. Az ő szempontjuk, hogy a lehető legjobb döntés szülessen, függetlenül a belső politikai viszonyoktól. Fontos, hogy szakértelmük érvényesüljön, mert vagy félszívvel vagy egyáltalán nem fognak egy döntést végrehajtani, ha szakmailag nem értenek egyet vele.
Végrehajtók: Azok, akiknek végre kell hajtani vagy hajtatni a döntéseket. Hiába jó a döntés, hiába van jóváhagyva, ha nincs, aki végrehajtsa. Ideális állapot, ha nemcsak a végrehajtók főnöke, hanem maga a végrehajtást végző személy is véleményt nyilváníthat. Tehát ahhoz, hogy egy döntés végrehajtásában biztosak lehessünk, szükség van a „Pista bácsira”, akinek végül meg kell nyomnia a gombot.A résztvevők körének kialakításakor érdemes figyelemmel lenni a fentiekre. Kicsit bonyolultnak tűnhet a résztvevők kiválasztása, ami leegyszerűsíthető: az értekezletet összehívó kérdezze meg magától: ki az, akinek tényleg ott kell lennie? A fenti szempontok inkább igazolásként használhatók, hogy jól gondoltuk-e?
Ha pl. egy termelő üzem fűtési rendszerének átalakításáról van szó, akkor a másik üzem vezetőjének csak akkor kell ott lennie, ha a születendő döntés valamilyen módon befolyásolja az ő tevékenységét.
| 17. A döntéshozatal folyamatának követése | Mielőtt a megoldásról kezdene beszélni a csapat, először egyértelművé kell tenni, hogy mi a probléma, azaz meg kell egyezni a probléma értelmezésében, az okok és okozatok megkülönböztetésében. Ezután jön el az ideje a megoldási javaslatok kidolgozásának. | A különböző gondolkodású emberek különböző sebességgel és irányba mennének, ha nem tartja össze őket ez a szabály. |
| 18. A hallgatás nem beleegyezés. | Mindenkinek egyértelműen ki kell fejeznie véleményét a témával kapcsolatban. Az egyetértését is. | Fölösleges félreértések táptalaja, ha kimondatlanul elfogadjuk, hogy a „hallgatás beleegyezés”. Nagyobb az esélye, hogy azok hallgatnak, akik nem értenek egyet (és nem is fognak a döntés szerint cselekedni). |
| A konfliktusok jelzése egyrészt feltételezi a megfelelő bizalmi szintet, ugyanakkor hosszú távon építi is azt. | Nem elfogadható, hogy olyan konfliktus maradjon a résztvevők között, ami a későbbi közös munkát akadályozza. | |
| 19. Akcióterv a meeting végén | Az értekezlet céljától függően ez különböző tartalmú lehet:– Információmegosztó értekezleten valamilyen emlékeztető készítése célszerű. – Döntéshozó értekezleten a döntést és a végrehajtás feltételrendszerét (ki, mikorra, mit csinál?) rögzítsük. | A technológia különböző lehet: Írásos emlékeztető, email, közös meghajtón egy hely, ahol az emlékeztetők vannak, stb. Ami nem változhat: valaki, valamilyen módon elkötelezettséget vállal a tájékoztatásért vagy a döntések végrehajtásáért. |
