magyar beszállítókkal dolgozni
Milyen volt a cég, mielőtt átvették volna?
Bár az Electro World az elmúlt években folyamatosan 20 milliárd forint feletti árbevétellel rendelkezett, a veszteségei évről-évre nőttek és idővel elérték az évi 2,5-3,8 milliárd forintot. Ebben a helyzetben a korábbi tulajdonos Dixons két dolgot tehetett: vagy eladja a céget, vagy bezárja azt. Ez utóbbit azonban csak hatalmas veszteségek árán tudta volna megtenni, hiszen a futó bérleti szerződések teljesítésére legalább 30 millió eurót kellett volna költenie és akkor még nem beszéltünk a dolgozók elküldéséről, végkielégítéséről, így a végső összeg akár 40 millió eurót is elérhette volna.
Ekkor jelentek meg a színen Önök?
Igen, korábban már átvilágítattuk a céget és láttunk benne perspektívát, úgy gondoltuk, hogy két belül éven belül nyereségessé tehető a vállalat; ha nem lenne válság, elég lenne egy év is. Egy euróért vásároltuk meg, de szinte azonnal megemeltük a cég alaptőkéjét kétmilliárd forinttal.
Milyen lehetőséget láttak egy olyan cégben, ami évi többmilliárd veszteséget termel?
Amikor átvilágítottuk az Electro World-öt két alapvető hibával találkoztunk: a korábbi tulajdonos óriási alapterületű áruházakat nyitott, a legtöbbször jóval a piaci ár feletti bérleti szerződésekkel, illetve, hogy Csehországban volt a disztribúciós központ.
Az egész cég működését újra kellett tehát gondolni, hiszen a Dixons nem mérte fel a piacot, így nem tudta, hogy az adott területen mennyi a potenciális vevő, ők mekkora vásárlóerővel rendelkeznek, kik a mikrokörnyezetben a versenytársak és így mekkora szeletet lehet kiszakítani a képzeletbeli tortából. Ha a megtérülést számolom, akkor például alapvető, hogy az éves árbevételemnek a 6-7 százalékánál ne legyen nagyobb a bérleti díj, márpedig a hatezer négyzetméteres áruházak, amiket ők nyitottak, nem felelnek meg ennek a kritériumnak.
A másik probléma, miszerint Csehországban volt a disztribúciós központ ugyancsak számos hibát rejtett magában. Egyrészt szinte csak külföldi termékeket árult a cég, másrészt az összes éves megállapodáshoz kötődő bónuszok, marketing támogatások, mind az országon kívül maradtak. Ezáltal, ha bármit el akartak adni, azt veszteséggel adták el. Mi ezt beszüntettük, 90 százalékban lokális lett a beszerzésünk.
Mi a maradék 10 százalék, amit nem lehet itthonról beszerezni?
Tavaly volt egy erdélyi üzlettársam, nekik van egy hasonló láncuk Romániában és ő szállított árut nekünk. Ez a kapcsolat 2010-ben megszűnt, így jelenleg már szinte száz százalékig magyar áruval töltjük meg a boltjainkat. Ez különben egy érdekes kérdés, hogy bár az EU tagjai vagyunk, a termékek beszerzési árai mégis különbözőek az egyes országokban. Csehországban például az átlag árszínvonal magasabb, míg Romániában alacsonyabb, mint itthon. Ha nagyon akarná és ügyes lenne az ember, akkor jóval olcsóbban is be lehetne szerezni az adott terméket.
Akkor miért döntöttek a magyar áruk mellett?
Hosszabb távon a legjobb feltételeket úgy lehet elérni, ha hazai terméket vásárolok. Ha ugyanazt a terméket behozom külföldről, akkor kétszer ártok a gyártók magyarországi képviselőinek. Egyrészt behozom az árut, amit a helyi menedzsmentnek kellene eladni, tehát elveszem a forgalmat tőle, másrészt, a végfelhasználót, a vevőt is elorozom ezekkel az importokkal. Ha valaki hosszú távon gondolkodik, nem szabad, hogy a magyar gyártók ellenszenvét kivívja, éppen hogy rájuk kell alapoznia. Amennyiben kialakul egy jó kapcsolat, akkor ők képesek olyan előnyöket nyújtani, mint például a marketing támogatások, a közös promóciók, a közös aktivitások áruházakban, médiákban, ami meghozza azt a plusz adalékot, amit az esetleges olcsóbb külföldi áruval szerezhetnénk.
Tehát kijelenthetjük, hogy elégedettek a magyar beszállítókkal?
Először teljesen zökkenőmentes volt az átmenet, hiszen mindenki nagyon örült, hogy van egy másik műszaki áruház, aminek lehet szállítani. Akkor jöttek a problémák, amikor mindenki egyből, vagy nagyon rövid fizetési határidővel akarta megkapni a pénzét. Megpróbáltuk elmondani nekik, hogy mi áldozunk arra, hogy fejlesszünk, áruházat építsünk, foglalkoztassunk többszáz embert, akiket képezni is kell, tehát mi adunk egy piacteret arra, hogy te behozd a termékeidet, amit különben nem tudnál eladni.
Megértő fülekre találtak?
Néhányan mindezek ellenére nem értették meg. Ráadásul mi egyedi helyzetben vagyunk, hiszen a termékeink többsége innovatív. Vegyünk egy példát: egy 3d-s TV-nek ma még nagyon magas az ára, de 3-5 hónap múlva ez akár felére is csökkenhet. Ebből kifolyólag problémákat okozhat a beszállítók által követelt 50-60 napos fizetési határidő, hiszen nekem ennyi idő után ki kell fizetnem az árut, holott lehet, hogy csak 90 nap után tudom eladni a terméket; jóval olcsóbban. Keletkezik tehát egy 30 napos finanszírozási rész, amit ha nincs banki támogatás, hitelbiztosítás, akkor nem tudunk fedezni.
Ezekhez könnyű hozzáférni?
Jelenleg sajnos ez okozza a legnagyobb problémáját a cégnek, ez az, amivel nem számoltunk, tudniillik a banki hitelezés gyakorlatilag megszűnt Magyarországon. Márpedig, amennyiben ők nem finanszírozzák a vállalatokat, akkor annak egyenes következménye lesz, hogy a cégek elkezdenek egymásnak tartozni és így létrejön egy olyan kör, amiből már szinte lehetetlen kiszállni. Azért abba érdemes belegondolni, hogy az adóhivatalnak éves szinten 2000 milliárd forint vesztesége van a felszámolásokból, míg most a kormány azon dolgozik gőzerővel, hogy valahogy összespóroljon 600 milliárdot.
Akkor milyen módon próbálják megoldani ezt a problémát?
Első lépésként átalakítottuk az egész céget. Korábban, a Dixons alatt az Electro World egy multinacionális cég volt, Pest megyei központtal, tehát nagyjából minden pályázatból automatikusan ki lett zárva. Mi ezt megváltoztattuk, csináltunk egy céget, az Electro World Holding Zrt.-t, ami kvázi egy külső szolgáltatóként nyújt menedzsment szolgáltatást a különálló kkv-kként létrehozott áruházaknak. Tehát a központi cég adja a könyvelést, az IT-t, a marketiget és a jogi szaktudást. Ezen kívül egy olyan céget is létrehoztunk, amely a bérleményeket kezeli, tehát tulajdonképpen ők adják bérbe az áruházakat, az azokat működtető kkv-knak. Így lehetett megteremteni, hogy az áruházaknak csak az eladás a feladata, erre tudjanak teljes mértékben figyelni. Erre a lépésre azért is szükség volt, mert elmúlt másfél évben csak fejlesztettünk, öt új áruházat építettünk, négyet teljesen átépítettünk, de egy forint támogatáshoz sem tudtunk jutni.
Mindezzel párhuzamosan elkezdtük a nagyméretű áruházak átépítését, melyhez próbáltunk olyan stratégiai partnereket találni, akikkel együttműködve fel tudjuk osztani a több ezer négyméternyi területet. Erre egyébként már több példa is van, de volt olyan is, hogy magával a bérbeadóval sikerült megállapodni egy új szerződésben, hogy kisebb területen, olcsóbban folytathassuk az árusítást.
Tehát az ily módon létrehozott kkv-knak már van esélye pályázati pénzhez jutni?
Igen, mert számos áruházunk szegényebb régiókban van, így ők jó eséllyel tenderezhetnek önálló kkv-ként új munkahelyteremtésre, munkanélküliek, alacsony képzettségűek foglalkoztatására, vagy akár fejlesztésre is.
Önök 2009-ben vették át a céget, azóta vettek-e részt sikeres pályázaton?
A probléma az, hogy az elmúlt egy évben nem nagyon lehetett új pályázati forráshoz jutni. Mindenesetre a két éve alapított három kkv-áruház már kaphat bankgaranciát, vagy akár Széchényi-kártyát, hiszen az egyik már nyereséges, a másik kettő meg minimális veszteséget termel. Tehát ezzel is új lehetőségek nyíltak meg előttünk.
