A döntéshozó magányossága

A recesszió hatására a szervezetekben jellemzően megerősödtek a centralizációs törekvések - vezette fel az egyik legjelentősebb változást Dara Péter, a Devise Hungary ügyvezető igazgatója a cég által szervezett „Hogyan dönt a döntéshozó?" című konferencián. Mikola Gergely, a British Chamber of Commerce in Hungary elnöke szerint ez természetes reakció, ám a centralizáció és a bizonytalanságérzet csökkenti a döntéshozók kockázatvállalási hajlandóságát, aminek tartóssá válása esetén a versenyképesség is romlik majd. A központok megfelelő tájékoztatása ugyanakkor megalapozza a bizalmat, és a centralizáció lazulása után a szabadabb döntés lehetőségét teremti meg a vezetők számára.

Nyomás alatt

Tényleg más a női vezető?

Van vagy nincs különös, női vezetőkre jellemző döntési mechanizmus? Még a „Hogyan dönt a döntéshozó?” konferencia kerekasztalánál ülő hölgyek véleménye is megosztott volt e kérdésben. Heal Edina, a Google Magyarország vezérigazgatója szerint nincs különbség, még ha más oldalról közelít is egy nő egy adott problémához, végül ugyanolyan döntéseket kell meghoznia, mint férfitársainak. Demcsák Mária, a Piac & Profit főszerkesztője viszont kifejezetten hangsúlyozta a két nem közti különbséget. A mindkét félnél meglévő erősségek és hiányosságok egymást kiegészítve működhetnek a legjobban. Dunavölgyi Mária, az OTP Lakáslízing vezérigazgatója szerint is a férfi és női erények optimális kombinációja lenne a leginkább eredményre vezető. A női vezetők a nemek közti különbségek sorolásakor elsőként említették a férfiakban mindent felülíró versenyszellemet, agresszivitást, szemben a nők együttműködésre való „zsigeri” hajlandóságával, asszertivitásával (egyidejű önérvényesítési és érdekegyeztetési képességével). A nők emocionalitása nem irracionalitás, inkább pluszelem a döntéshozatal során. További különbség, hogy míg a férfiak nagyobb víziókban gondolkodnak, addig a nők inkább a hétköznapi problémák megoldására koncentrálnak. És mivel a látványos víziót követi mindenki, a férfiak vezetői kvalitásai sokkal inkább reflektorfénybe kerülnek.

A válság okozta bizonytalanság kezeléséhez elengedhetetlen, hogy a döntéshozók rugalmasabbá váljanak. A jó vezető a mostani helyzetben is képes motiválni az embereit, és jól felhasználni a tudásukat. A kulcs az együttműködés, mert egy ember a legjobb ötletet sem képes egyedül sikerre vinni. Fontos, hogy a szervezetben többféle vélemény megjelenjen, amelyeket aztán a vezető saját tudásának, személyiségének megfelelően szervez koherens egésszé úgy, hogy valamennyi érdekelt azt érezze, ő járt a legjobban - ez a jó döntés ismérve Philip Grosby quality management-guru szerint.

A döntési kompetencia demokratizálása, a szervezet valamennyi tagjának a maga szintjén döntéshozóvá emelése a cég működése szempontjából kifejezetten hasznos - magyarázta Csikesz Tamás, a DFT-Hungária ügyvezetője. Előnyös, ha a felelősség eloszlik a szervezetben, de ha minden ügynek egyetlen felelőse van, az azt is jelenti, hogy ami nem közvetlenül az ő hatásköre, azért semmilyen felelősséget nem érez majd. Ez pedig rontja a cég összteljesítményét. A döntést persze itt tágan kell értelmezni - működési döntést hoz a portás is, stratégiait pedig a felsővezetők -, de az ezekért vállalt felelősség minden esetben kiemelten fontos.

A rugalmas, reakcióképes szervezet és munkahelyek kialakítása most fontosabb a hosszú távú stratégiatervezésnél Szabó György, a Sanoma Budapest vezérigazgatója szerint. Gyakori panasz például a folyamatosan változó jogi környezet. Szabó szerint viszont, ha az állam képtelen szilárd jogi környezetet kialakítani, akkor ezt a folyamatos bizonytalanságot kell fix külső tényezőként kezelni a döntések során. Nehezíti azonban a vezetők helyzetét, hogy olyan kérdéseket kell feltenniük, amilyeneket korábban soha, döntéseiket a megszokottnál feszültebb helyzetben, nagyobb nyomás alatt kell meghozniuk, ráadásul úgy, hogy az eddig bevett működési módok jelentős része használhatatlanná vált.

Fejlődni kell

Megváltozott a döntéseket előkészítő tudás megszerzésének módja

is. A tudatos információszerzés mellett meghatározó lett számos „mellékes" tényező. Az üzleti tárgyalások például információforrásként is működnek, olyannyira, hogy egy kutatás szerint a vezetők majd háromnegyede számára a tárgyalás fő motivációja épp ez, és nem az üzletkötés. A partnerektől származó információ feltétel nélküli elfogadása azonban óriási veszélyeket rejt magában. Visszaszorult a döntéshozatalt megalapozó információforrások között a hagyományos média, és növekszik az internet hatása.

A válság következményeként lassan megváltozó közgondolkodás a döntések mögött álló motiváció változását is eredményezheti. Az eddigi legmeghatározóbb sikeresség helyét átvette a szakmai fejlődés igénye. Ehhez, a kiválóság eléréséhez másfajta gondolkodásra, új paradigmára van szükség - mondja Ecsédi István, a Franklin Covey Magyarország ügyvezetője. A tudásalapú társadalomban az értékteremtésben kimutatható különbséget produkálnak a kényszeredett, engedelmesen és kreatívan dolgozó emberek, beleértve a vezetőt is. A jó döntéshez önfegyelemre, önbizalomra és önismeretre van szükség, valamint a döntés következményeinek elfogadására. Dávid Péter, az Amcham vezérigazgatója a fejlődéshez elengedhetetlennek tekinti a vezetői képzéseket. Ahhoz azonban, hogy ezek valóban célt érjenek, olyan „fogásokat" kell kínálni, amelyek valóban használható tudást biztosítanak, és a menedzserek életritmusába beilleszthető „tálalásra" van szükség.

Véleményvezérek

Nehezen megkérdőjelezhető alapot ad a döntéshozóknak az általános közvélekedés, a véleményvezérek által meghatározott irány – vélekedett Oszkó Péter, a Portfolion elnök-vezérigazgatója, volt pénzügyminiszter a Döntéshozók Fóruma konferencián elhangzott előadásában. Ugyanakkor, épp a legnehezebb helyzetben, a döntéshozók elvesztették ezt a biztos alapot, mert a véleményvezérek sem tudták, mi lesz, tehát utat sem mutathattak. Ennek következtében a gazdasági elemzésekkel szembeni bizalom jelentősen csökkent, amelyet csak a görög válság során napvilágot látott elemzések hoztak valamennyire vissza, amikor az egymással szemben álló – liberális és újkeynesiánus – elemzők egyetértésben nyilatkoztak. A két iskola állásfoglalásai az elmúlt időszakban határozottan konvergálnak, a piaci logika és némi szabályozás üdvös elegyét hirdetik, kialakítva az új főcsapást.

A mostani kívülállók, akik szavát egyelőre még kevesen hallják meg, továbbra is a fenntarthatósági és környezetvédelmi problémák megoldatlanságát, a Föld erőforrásainak kimerülését hangoztatják, de még nem dőlt el, hogy e félelmek közül mi az, ami beigazolódik, illetve hogy a világ mennyire lesz képes kezelni ezeket a problémákat. Oszkó szerint a véleményvezérek kiváló forrást nyújtanak az üzleti döntések meghozatalához annak ellenére, hogy nehéz kiválasztani a megalapozott véleményeket a jól hangzó koncepciók közül. Ráadásul a vélemények között mindenki a saját meglévő prekoncepcióit megerősítő téziseket válogatja ki.