A szülők mindig is vállalkozókként dolgoztak, ebbe a szellemiségbe nőttek bele a gyerekek, Dóra és László. Akár egy klasszikus családi vállalat története is lehetne az övék, mégsem az, hiszen az ötletgazda Dóra volt, aki meggyőzte az édesapját, hogy építsenek saját műkörömalapanyag-családot. Ifj. Gyimesi László számára sem volt kérdéses, hogy az egyetem elvégzése után a családi bt.-ben kezd dolgozni.
– Induláskor a céget édesapám vezette, ő felelt az értékesítésért, a nővérem pedig a termékfejlesztésért. Amikor utolsó éves egyetemista voltam, a testvérem megkért, hogy – a családban egyedüli angolul tudóként – segítsek felvenni a kapcsolatot a külföldi beszállítókkal. Ekkor csatlakozott a céghez az édesanyám is, aki addig hitelközvetítőként dolgozott. Ő vitte a pénzügyi területet, én kezdetben az import-, majd pedig az exportvonal kiépítéséért feleltem. Mindegyikünk azt a feladatot látta el a vállalkozásban, amihez a legjobban értett. Olyan jól működött a négyes fogatunk, hogy – bár a 2008-as válság minket is sújtott – folyamatosan tudtunk növekedni, és a 2010-es években a külföldi értékesítés már meghaladta a hazait.
Mikor vette át a cég irányítását?
– A generációváltás 2011 körül történt, amikor az egyik legnagyobb hazai szépségipari vállalat megkeresett minket, hogy a márkánkat felvegye a portfóliójába. Amikor megérkeztünk a tárgyalásra, az édesapám azt mondta: fiam, remélem, készültél, mert én itt most nem fogok megszólalni. A cégvezető egy édesapám korabeli üzletember volt, akivel huszonhét évesen szembekerültem. Akkor ott furcsa helyzet alakult ki: én beszéltem, de azt éreztem, a velem szemben ülő inkább édesapámnak válaszol. Megizzadtam, de végigvittem a megbeszélést, az üzletet megkötöttük. Hazafele rájöttem, hogy az édesapám indirekt módon így átadta a cégvezetést.
– Igen, de van egy úgynevezett családi alkotmányunk, ami megoldást ad a nehéz helyzetekben. Az első pillanattól kezdve azt az elvet követtük, hogy a problémákról azonnal beszélünk, és azonnal megoldást találunk azokra, hogy ne éleződjenek ki. Vezetőként számomra a legfontosabb, hogy a szüleim és a nővérem ne csak gyermeki és testvéri mivoltom miatt, hanem az elvégzett munkám elismeréseként bízzon meg bennem maradéktalanul. E nélkül képtelen lennék vezetni a cégünket. Minden héten hétfő reggel nyolckor vezetőségi ülést tartunk, ahol a vállalkozás jelenleg ötfős – mi négyen és a HR-vezető – menedzsmentje vesz részt. Demokratikusan irányítunk, mindenki ugyanakkora szavazati joggal rendelkezik. Csak akkor lenne plusz szavazati – stratégiai döntési – jogom, ha patthelyzet alakulna ki, de mivel öten vagyunk, ez ritkán fordul elő. Ezért is praktikus, hogy a tulajdonos családtagok mellett valaki még tagja a vezetőségnek. A nővéremben és bennem sem merült fel, hogy házastársat vonjunk be, és nagyon csodálom a szüleimet, hogy ők zökkenőmentesen képesek szétválasztani a munkát és a magánéletet.
Szülő–gyerek viszonylatban egyszerűbb külön kezelni az otthont és a munkahelyet?
– Most már igen. Ahogy növekedett a vállalkozás, rájöttünk, hogy nem szabad összemosni a karácsonyi ebédet a munkahelyi meetinggel, mert nemcsak a kívülálló családtagok számára kínos, hanem mi is kiégünk. Három-négy éve még minden családi eseményen azonnal előkerültek a cégügyek, de a munka a munkahelyre való, nem otthonra. Nagyon tudatosan bevezettünk retorziókat, ha valaki otthon a bizniszről beszélt. Ez is szerepel a családi alkotmányunkban. Nem azért jöttünk a világra, hogy állandóan dolgozzunk, hanem hogy minden pillanatot a gyerekneveléstől az unokázásig a maga teljességében megéljünk. Ez az egyik legnehezebb feladat a családi vállalkozások számára.
– Amikor otthon vagyunk, én a gyerekük vagyok, de amikor reggel nyolckor beérek a munkahelyemre, bekapcsolom a cégvezető gombot, és már nincs különbség, hogy az édesanyámmal vagy a munkatársammal beszélek. Csak akkor tudok racionális üzleti döntéseket hozni, és csak akkor vagyok képes megfelelő kapcsolatot ápolni a munkatársainkkal, ha a rokoni szálak nem befolyásolnak. Függetlenül attól, hogy kié az ötlet, én ugyanúgy kezelem a cég hosszú távú stratégiája alapján, és a cég szabályai is mindenkire egyformán vonatkoznak. Ha a családtagok megszeghetik a belső utasításokat, a vezetői hitelem romlik, ezáltal gyengül a szervezet. Az első időkben ez sem volt ennyire egyértelmű, erről is beszélni kellett. Minden kedden és csütörtökön reggel nyolckor tartunk céges megbeszélést, ahol minden munkatársnak kötelező jelen lennie. Ezen közérdekű információk hangzanak el, és erről senki nem késhet. Akkor is becsukom az ajtót pontban nyolckor, ha a nővérem vagy a szüleim nem érkeznek meg időben. Ettől leszek hiteles a munkatársak előtt, akik a cégünk legfőbb értékét jelentik. Szerintem a siker legfőbb vagy talán egyetlen útja a példamutatás.
A vállalkozásban ma harmincan dolgoznak, huszonöt országba jutnak el a termékek. Az elmúlt évekre visszatekintve mi volt a legnehezebb a családi vállalkozás fejlődésében?
– A növekedéshez igazítani a szervezetet, amely az induláskor csak családtagokból állt. Menet közben olyan cégkultúrát és szabályokat kellett kialakítani, amely hatékonyan működtet egy harmincfős csapatot, mindezt úgy, hogy közben ne legyen sértődés családon belül. A családi vállalkozás stafétaátadásánál az nem volt számomra világos, hogy mekkora különbség van az emberek és a folyamatok irányításában. Harminc főnél a cégvezető már nem elsősorban menedzsmentfeladatokkal foglalkozik, hanem ténylegesen az emberek vezetésével. Hiába jártam közgazdasági egyetemre, a problémákat a gyakorlat hozta felszínre, és amikor úgy éreztem, nem vagyok biztos a dolgomban, bevontam egy szakértőt, aki kívülről ránézett a cégre. Ő segített a szervezeti kultúra és struktúra továbbfejlesztésében. Az együttműködés annyira gyümölcsöző volt, hogy ma ő a HR-vezetőnk. Hatalmas kihívás az is, hogy ha az édesapámmal – ő a példaképem – ellenkező véleményen vagyunk, érzelmektől függetlenül tudjunk érvelni. A generációs különbségek miatt számos dologról másképp gondolkodunk, de hatalmas erő rejlik a szüleimben a változásra. Az idősebb generáció rugalmassága, a változásra való nyitottsága a hatékony utódlás alfája és ómegája. A vállalkozás halála, ha az „eddig is így csináltuk!” mondattal zárul a vita. A darwini elmélet minden korábbinál jobban érvényesül ma a cégek – különösképp a kisvállalkozások – életében: nem a legerősebb, nem a legügyesebb éli túl, hanem az, aki a legkiválóbban alkalmazkodik a megváltozott körülményekhez. A menedzsmentnek mindig a cég és nem a család érdekei szerint kell meghozni a döntést.
Bár a generációváltás megtörtént, az idősebb családtagok továbbra is operatívan vesznek részt a cég életében. Ezek szerint még nincs megoldva az utódlás?
– Épp mostanában merült fel ez a kérdés, annak kapcsán, hogy megszületett a második unoka is. Leültünk négyen – de munkaidőben szigorúan! –, és megkérdeztük szüleinket, hogyan képzelik a jövőt. Kiderült, hogy már nem feltétlenül szeretnének napi nyolc órát vagy heti öt napot dolgozni, de nem is szeretnének egyik napról a másikra otthon maradni. Most a legnagyobb kihívás, hogy megtaláljuk azokat az embereket, akiknek delegálni tudják a feladataikat. Érdekes módon ez az én és a nővérem esetében már évekkel ezelőtt megtörtént, de őket senki nem tudja helyettesíteni házon belül. Épp most interjúztatunk pénzügyest. Az állásinterjún hárman leszünk bent, senkit nem vennék fel, aki nem egyezik a pénzügyi vezetőnk, azaz édesanyám elképzelésével.
