A mentor név Homérosz Odüsszeiájára emlékezteti az embert, ahol Mentor, Odüsszeusz öreg barátja, illetve az ő figuráján keresztül Pallasz Athéné, a bölcsesség istenasszonya segíti a hős fiát, Télémakhoszt édesapja távollétében. Homérosz ma már azt is belevette volna a történetbe, amikor Télémakhosz az én-márka építésének szociális hálós vonatkozásaiban segíti Mentort.
Mi a mentoring?
A mentoring folyamat leírására, ugyanúgy mint a coachingra, több modell létezik, lényegében mindegyik ugyanazt a folyamatot írja le, a hangsúlyok különböznek. A mentoring is egy célirányos beszélgetéssorozat (általában párban, de van csoportos is), a folyamat elején megállapított célok és fejlesztési terv alapján. Általában hosszabb időközök telnek el két ülés között (pl. negyedévek), mint a coachingnál és a jellemző mentoring folyamat 1 évig, vagy hosszabb ideig is tarthat.
A mentor szemlélet a vezetésben is nagy segítség lehet a kihívások leküzdésében.
Azt az egyre gyakrabban jelentkező helyzetet, hogy a mentoring mindkét szereplője egyszerre mentor és mentorált is, fordított (reverse), illetve egyenrangúak (peer) mentoringjának hívják. A reverse mentoring fogalmat Jack Welch, a GE legendás vezetője vezette be 1999-ben (számtalan elnevezés található meg az irodalomban, ez a kettő fejezi a legjellegzetesebben az újdonságot a mentoring területén).
- a megadás – amikor a mentor megalapozza a bizalmi viszonyt és megadja az alaphangot, hogy ő itt nem főnök, nem tanár, hanem egy kisérő-segítő,
- az elfogadás – a bizalom további építése, az aktív figyelem szakasza,
- az ajándékozás – amikor a bizalom és az elfogadás egy olyan befogadó állapotot teremtett a mentoráltnál, amikor a tapasztalat átadása már nem ráerőszakolás, hanem valaki „ajándéka”, akiben megbízhat,
- kiterjesztés – a befejezés, amit szintén meg kell komponálni, amikor az ön-irányított tanuló személyiséget elengedi a mentor.
Szintén erre az új felfogású reverse mentoring alkalmazásra példa, amikor a Deutsche Telekom fiatal, tehetséges Y generációs fiatalokat párosított felső vezetőkkel pont abban az időben, amikor a telefónia átalakult, megjelent, sőt, átvette az uralmat a mobil és az okostelefonoknak olyan szociális hálózatokra, videózásra fókuszált használata, amely egészen új, a korábbi generációk által nem uralt kompetenciák kifejlesztését kívánta meg.
Nem „megmondóember”
A mentor – jellemzően eltérően a coachingtól – valamilyen vonatkozásban (akár szakmailag, akár vezetőként, akár mindkettőben) – az adott területen tapasztalt, kompetens személy, aki ért a feladat, munkakör azon aspektusához, amelyre a mentorált által megállapított fejlesztendő cél irányul. Fontos, hogy nem a kor számít, az Y generáció például fiatal kora ellenére általában az új technológiák, szociális hálózatok használatában és hasznosításában sokkal tapasztaltabb, mint a korábbi generációk, van mit átadnia nekik.
Fontos az is, hogy a mentor – a coachinghoz hasonlóan – akkor működik jól, ha alapvetően nem megmondó ember, a közös munkával töltött idő nagy részében nem megmondja a tutit, hanem segít a mentoráltnak megtalálnia és hatékonyan hasznosítania a saját erőforrásait, meglátnia az elérendő célhoz vezető utat jelző előjeleket és megtalálni a megoldáshoz vezető utat.
Hogyan kapcsolódik a mentoring a többi támogató-, fejlesztő-eszközhöz?
A mentoring leggyakrabban szervezeten belüli, nem fizetős, önkéntes alapú, hosszabb távon gondolkodó megközelítés. Talán legközelebbi rokonától a coachingtól (amellyel osztoznak számos eszköz használatában) abban is különbözik, hogy nem csak rövidtávú teljesítmény-célt tűz ki, hanem a mentorált személyiségének hosszútávú, karrier-léptékű fejlődésében érdekelt.
A mentoring kis léptékben is hat, a konkrét résztvevőkön kívül is, mert a munkatársak is tudnak róla, a fejlődés/fejlesztés momentumát hozza be a szervezetbe, „étvágyat” csinál, felpezsdíti a levegőt, munkáltatói márka (employer brand) növelő tényező, vonzóvá teszi a szervezetet a potenciális új belépők számára is (’itt foglalkoznak a munkatársak karrierjével’) és mindezeken keresztül növeli az elkötelezettséget, a ragaszkodást a szervezethez és csökkenti a fluktuációt. Minél több tartós mentor-mentorált kapcsolat szövi át, meg át a hivatalos hierarchián kívül, azt erősítve a szervezetet, annál nagyobb a szinergia, az említett tényezők hatása.
Az említett folyamatnak még ez a fenti nagyon vázlatos leírása is megmutatja, hogy a hatékony mentoroknak hasznos képzéseken részt venniük. Szervezeti belső mentorképzés indul ezév februárban a BME Mérnöktovábbképző Intézet és a Business Coach Kft szervezésében.
Van egy pont, amikor érdemes már elgondolkozni a szervezetnek azon, hogy egy formális mentoring-rendszert vezessen be, ezzel maximalizálva az említett pozitív hatásokat. A mentoring-rendszert egy megfelelő felmérés, bevezetés és beindítás után általában a szervezet maga működteti, és azon belül is célszerűen a HR. Amikor már jól működik, nem nagyon van szükség külső szakértőkre, a működtetése ugyanakkor feladat, amit meg kell oldani. Be tud segíteni sok ponton, a teljesítményértékelésnél (és annak folyománya képpen a javasolt fejlesztésekben), egyáltalán a külső, egyéb fejlesztési igények meghatározásánál is. A mentor-mentorált párok kiválasztása mindig önkéntes marad, a rendszer, adatbázisok fenntartásával tud segíteni a párosításban. A rendszer képessé teszi a kijelölt koordinátort, hogy nyomon kövesse a a folyamatokat és segítse az új párok megalakulását és a folyamatok kiértékelési folyamatát.
A mentoring költséghatékony (végső soron belső fejlesztési eszköz), és sok egyéb (mind a mentorra, mind a mentoráltra, mind a szervezetre gyakorolt) pozitív hatása mellett talán a legfontosabb, hogy – minél szélesebb körű, annál inkább - javítja a szervezeti kohéziót, motivációt, elkötelezettséget, a rezilienciát, a rugalmasságot az elkerülhetetlenül felgyorsuló változásokkal szemben és ezen keresztül csökkenti a fluktuációt. A mentoring is szépen lassan meg fogja találni a helyét a hazai szervezetek egyre nagyobb részében.
Szilágyi Miklós Business Coach Kft stratégiai partnere
