Európában 14 millió úgynevezett családi cég működik, hatvanmillió munkavállalót foglalkoztatva. Magyarországon a bejegyzett cégek mintegy 70 százaléka családi vállalkozás, ők adják az ország GDP-jének felét, és foglalkoztatják az összes munkavállaló 50 százalékát. Gazdasági szempontból tehát jelentős erőt képviselnek, legtöbbjük most mégis rendkívül súlyos kihívásokkal néz szembe.
Az európai családi dinasztiák több száz éves múltra tekintenek vissza, Magyarországon azonban a későn induló polgárosodás után megszakadt a legtöbb családi vállalkozás története, s csak a rendszerváltás után indult újra. Ekkor, a 90-es évek elején gombamód nőttek ki a földből az új vállalkozások, s az eltelt negyedszázad elegendő volt arra, hogy az alapítók megerősítsék és elismertté tegyék cégeiket. Az akkor 30-40 éves karizmatikus alapítók azonban mostanra elérték a nyugdíjas kort, és új kihívással szembesülnek: kinek, mikor és hogyan adják át a stafétát. (Nemzetközi tapasztalatok alapján a cégek kétharmada nem éli túl a generációváltást, a hazai viszonyok között azonban a szakemberek szerint ez az arány még rosszabb.)
Virágh Rajmund szerint a családi vállalkozások egyik különleges értéke és egyben legnagyobb kockázata az, hogy az esetek túlnyomó többségében egy kiemelkedő személyiség, kiváló szakember, jó szimatú üzletember vagy éppen kivételes szervező áldozatos munkája révén jönnek létre. (Csakhogy még a legjobb vezetőt sem lehet klónozni.)
A generációváltással kapcsolatos legfontosabb kihívás pedig a bizalom: ki az, aki megérti az értékrendet, az alapító prioritásait, aki megfelelő alázattal áll mindezek szolgálatába, akinek a napi munkájában, döntéseiben szemernyi kétség sem merülhet fel. Nem véletlen, hogy sokszor az ilyen munkatársat családon, rokoni körön belül találják meg.
Foglalkozni kell a generációváltás személyiségbeli aspektusaival is. A munkatársak ösztönösen ragaszkodnak az alapítóhoz, aki a legtöbbször igazi vezéregyéniség, karizmatikus személyiség. Ez természetes 2-3 évtized sikeres működés után. Az utód jó esetben rendelkezik valamennyivel apja, anyja adottságaiból, de biztosan nem ugyanaz a karakter, nem is lehet az. A váltásnak stílusváltást, kultúraváltást és szervezeti struktúraváltást is tartalmaznia kell, amire bizony a szervezetet is alaposan fel kell készíteni, akárcsak az ügyfeleket, partnereket.
S mi történik akkor, ha kiderül, hogy a kijelölt utód nem vagy nem teljes mértékben alkalmas a cég átvételére? Erre is van megoldás – mondja a szakértő. Nem mindenki akar vagy tud operatív vezető lenni, de attól még lehet kiváló tulajdonos. Képviselheti a családot, megteremtheti a kereteket, miközben egy professzionális ügyvezető és egy menedzser csapat irányítja a céget, és termeli a profitot.
Ahogy a mesében az öreg király elküldi a királyfit világot látni, s az évek múltán – tudást és tapasztalatot gyűjtve – sikeresen vezeti tovább az országot, úgy a magyar családi vállalkozásoknak is időben fel kell készülniük a generációváltás kihívásaira. Akár az utód veszi át a cég vezetését, akár csak tulajdonosként működik vagy interim menedzserrel hidalják át a kritikus éveket, a családi vállalkozások nem vehetik félvállról ezt a kihívást. Mert a létük, a jövőjük múlhat azon, hogy átgondolt döntést hozzanak, és fokozatosan készítsék fel a vállalkozást a szükséges változásokra.
