A versenyben előnybe kerül az a vállalat, amely nem enged a részérdekeknek, hanem inkább a részrendszerek működését optimalizálja. A hagyományos vállalati felépítésben ugyanis a különböző tevékenységeket elkülönült osztályok végzik, gyakran egymásnak ellentmondó célok szerint: a kereskedő azt szeretné, hogy mindig minden legyen raktáron; a termelőrészleg a minél hosszabb sorozatgyártásban érdekelt, míg a beszerző, a jobb áralku reményében, a nagy tételben való vásárlást preferálja.

Tégy többet, olcsóbban!

Ekkor lép színre az ellátásilánc-menedzsment, amely lehetővé teszi, hogy a vezetőség integráltan kezelje e funkciókat.
Sebestyén László, a Logisztikai Fejlesztési Központ ügyvezető igazgatója szerint az „ellátásilánc-menedzsment (Supply Chain Management - SCM) berendezések, eszközök és elosztási alternatívák hálózata, amelyben megvalósul az anyagbeszerzés, az anyagátalakítás, a megmunkálás, a késztermékelosztás és a felhasználóhoz való eljuttatás valamennyi funkciója”, a vállalaton belüli belső ellátási lánchoz szervesen illeszkedik kívülről az egyik oldalról a beszállító, a másikról a vásárló; vagyis kooperációt feltételez a lánc tagjai között. A lényeg az értékalkotás, a racionalizálás és a központi átfogó irányítás - jellemzi a logisztikai rendszert Sebestyén László.
Milyen előnyökkel jár ez? Nincsenek benne ellentmondások? A Samsonite például belgiumi raktárában gyűjti össze Európában gyártott árucikkeit, és ebből a központi raktárból szállít. Így előfordulhat, hogy a Szekszárdon gyártott táskák és bőröndök Belgiumba szállítás után visszakerülnek Magyarországra. Megéri? Nos, igen.
A központi raktár ugyanis olyan automatizált megoldást tesz lehetővé, amely humán erőforrást takarít meg, készletezési problémákat old meg, biztosítja, hogy bármely országban bármikor azonos választék legyen elérhető. „Do more with less!” - tégy többet, olcsóbban! - hangzik az új szlogen, vagyis egyre alacsonyabb költséggel egyre magasabb szintű minőséget kell generálni a versenyképesség fenntartása érdekében.

Kockázat- és költségmegosztás

Az SCM a tudás, az információk kölcsönös cseréjére, s így fejlett információs technológiára épül. Ehhez persze szükséges, hogy a lánc minden résztvevője rendelkezzék internet-hozzáféréssel, de az igazán nagy költséget jelentő integrált vállalatirányítási rendszert és a hozzá tartozó szoftvermegoldást csak az egészet üzemeltető központi egységben kell kiépíteni. A megvalósuló kooperáció méretgazdaságos termelést, kockázat- és költségmegosztást, a versenypozíció javulását, gyorsabb fejlesztési lehetőségeket, piacbővítést és a munkaerő megfelelő kihasználását jelenti. A vállalati összefogásban a résztvevők megőrzik önállóságukat, de egyesítik, illetve kiegészítik erőforrásaikat.
Mindez a kis- és középvállalkozói kör számára is menekülési lehetőség lehet a multinacionális nagyvállalatok generálta versenyben, ha a rendszerben beszállítókká válnak.

Egy hazai példa

A sportruházatot forgalmazó Budmil Rt. tervez, gyárt és gyártat, raktároz, nagy- és kiskereskedelmet is folytat. A belső funkciókhoz külső gyártó- és kereskedőegységek csatlakoznak. A cég filozófiája szerint a vállalat központi agyként irányítja a tervezők, gyártók és beszállítók, disztribútorok és vevők rendszerét.
Az egységes működést 1999. január óta egy fejlett informatikai infrastruktúrával is alátámasztott értékesítési márkamenedzsment-rendszer segíti. A fejlődést az kényszerítette ki, hogy a vállalat tevékenysége kinőtte az addigi kapacitásokat, sürgetővé vált a rendszer átszervezése. Az alkalmat ehhez az új logisztikai bázis megépítése jelentette - mondja Hosszu Péter, a Budmil Rt. vezérigazgató-helyettese. Tervezésekor már figyelembe vették azokat a logisztikai szempontokat, amelyek az ügyfélkezelést, információáramlást biztosítják.
A kereskedőpartnerek előrendelése egy off-line rendszerben működő elektronikus vonalkódolvasóval történik, amelyből az adatok bekerülnek a számítógépbe. A rendszer ehhez rendeli hozzá az alapanyag-szükségletet, és automatikusan gyártóra lebontja a rendelésállományt; ez a tevékenység korábban a beszerzési divízió egyik legtöbb időt igénylő munkája volt. A rendelés azonnal, on-line lehívható a raktárkészletről, és a készletek fogyása automatikusan megmutatkozik. A cég és saját bolthálózata, illetve a területi képviselők között extraneten (lásd Piac és Profit, 2000/10. szám) áramolhat az információ oda-vissza.
Az új rendszer takarékos, kapacitásához képest kevés erőforrással üzemeltethető, jelentősen meghosszabbította az előre tervezhető időszakot (a korábbi 3,5-4-ről 6-7 hónapra, ami nagyon fontos egy olyan iparágban, ahol a szezonváltásoknak kereskedelmi jelentőségük van), és már 90 százalékig alkalmas az e-kereskedelemre; a teljességhez hiányzó lépés megtétele csak szándék kérdése.

2001. április