- Az Aegon kelet-közép-európai életbiztosítási- és nyugdíjpénztári üzletágának vezérigazgatójaként a hazai feladatokon túl jelenleg három országban - Csehországban, Lengyelországban és Szlovákiában - az én felelősségem a stratégiai irányok meghatározása. Ez nagyon nagy terület, különösen, ha minden országot szeretnék kiismerni. Márpedig a filozófiám szerint, ha nem ismeri valaki az adott üzleti környezetet, akkor semmit sem tud tenni. Tehát most körbeutazom ezeket az országokat; Lengyelország még hátravan. Itt ugyanis most írtuk alá a szerződést, amellyel megvásároltuk a Nationwide Polandot, Lengyelország egyik jelentős életbiztosítóját. A másik két országban zöldmezős beruházással jelentünk meg. De nem csak ez a különbség a régió országai között. Lengyelországban évek óta működik magánnyugdíjpénztár, Szlovákiában idén indultak meg a nyugdíjpénztári reformok, Csehországban pedig csak ezután teszik meg ezt a lépést.

- És még várat magára a régióban Románia és Horvátország meghódítása. A további terjeszkedés most már az ön döntésétől is függ. Tervezi-e a közeljövőben a bővülést?

- A négy piac nagyon eltérő fejlettségi szintű, így, gondolom, az elvárható növekedés üteme sem egyforma. Milyen szinergiákat eredményez a regionális megjelenés?

- A különbség valóban szembeötlő. Az életbiztosítási piac Magyarországon és Csehországban a legfejlettebb, így itt biztos, hogy lassabb növekedésre lehet számítani, mint Szlovákiában vagy Lengyelországban. A kormányzati szerepvállalásban is komoly eltérések tapasztalhatók. Csehországban például nagyon preferálják az élet- és nyugdíjbiztosítást mint munkáltatói juttatási formát. Mind a dolgozó, mind a foglalkoztató számára adókedvezménnyel jár. Szlovákiában szintén működik hasonló modell. De a termékportfólió sem egyforma a régió országaiban. Itthon például elterjedt a jelzáloghoz kötött élet- és nyugdíjbiztosítás, míg Csehországban vagy Lengyelországban nincs hasonló termék, és Szlovákiában is csak a bevezetésének kezdeti szakaszánál tartunk. Vagy: az elmúlt egy évben Magyarországon és Lengyelországban már komoly kereslet mutatkozott az euró és dollár alapú biztosításokra, de a cseh és szlovák ügyfelek még nem keresik ezt a lehetőséget. És itt jön a regionális működésből fakadó szinergia előnye.

#page#

A tapasztalatok és a legjobb megoldások elve könnyedén vándorolhat az országok között. A feladat az, hogy ha valahol nem ismernek egy terméket, azt vigyük oda, és felkeltsük iránta a potenciális ügyfelek érdeklődését. A négy ország nagyon sokat tud egymástól tanulni: nem kell minden esetben kitalálni egy terméket, elég lemásolni. A bevezetés procedúrája is egyszerűsödik, hiszen a másik által elkövetett esetleges hibákat ki lehet küszöbölni. Szlovákiában például úgy indultunk, hogy bevezettük a magyarországi leányvállalat hat termékét. Csehországban ugyanezek a produktumok kissé módosítva jelentek meg két új szolgáltatás kíséretében. Lengyelország esetében viszont, miután itt az Aegon egy jól működő vállalatot vásárolt meg, mi másolunk le néhány terméküket, és hozzuk haza. Ez a szinergia nem csak pénzügyi előnnyel jár; megspóroljuk a közel egyéves termékfejlesztési időt is. A gyorsaság pedig komoly versenyelőny ezen a piacon. Az informatikai rendszerek kialakítása szintén összehangoltan történik. Ez jelentősen megkönnyíti az átlátható működést, és egyszerűsíti a kötelező tőzsdei adatszolgáltatást is. Arról nem is beszélve, hogy a méretből fakadóan az alkupozíciónk is más az ártárgyalások során.

- Minél nagyobb, annál olcsóbban működtethető egy vállalat. Különösen igaz ez a pénzpiacokon...

- A hazai nyugdíjpénztár és biztosító kétmilliárd eurót kezel, Lengyelországban év végére megközelítjük az egymilliárdot. Bár Csehországban és Szlovákiában kisebb a kezelt vagyon, összességében így is majdnem eléri a négymilliárd eurót. Ez már más pozíciót jelent a tőkepiacokon. Ha egy országban nem tudom jól befektetni a pénzem, a törvényi szabályozás adta keretek között máshol próbálom meg. Persze itt már az árfolyamkockázattal is számolni kell. Pár év múlva pedig, ha az eurózóna tagjai leszünk, megint új üzleti modellt kell kidolgozni. Egyébként egy jól működő szervezetben három-, négyévente ezt amúgy is meg kell tenni. Körülbelül addigra jelentkeznek az új kihívások.

#page#

- Ezek szerint a befektetési politikát központosítottan kezelik. Igaz ez a többi területre is?

- A befektetési politikáért Heim Péter, az Aegon Magyarország Befektetési Alapkezelő Rt. vezérigazgatója felel a régió egészében. Ez persze nem azt jelenti, hogy nem lesznek helyi befektetések, már csak a törvényi kötelezettségek miatt is. Ezeket a lokális viszonyokat jól ismerő ottani szakemberek irányítják majd. Amúgy az egyes területek természete dönti el, hogy irányításuk helyi vagy regionális szintű-e: ahol a mérethatékonyság előnyöket indukál, ott legyen központi a vezetés. Szerintem azonban nincs igaza annak, aki a teljes mértékben központosított irányításra esküszik. Én nem akarok egy bürokratikus jelentési utakkal leszabályozott vízfejet létrehozni, a célom a kihívásokra rugalmasan reagáló, mátrix típusú szervezet kialakítása. A regionális szerepkör mellett megtartottam az Aegon Magyarország vezérigazgatói pozíciómat, és a munkám hetven százalékát továbbra is az ebből eredő feladatok jelentik.

A leányvállalatokat szintén helyi vezetők irányítják. Operatív ügyekbe egyáltalán nem szólok bele, csak a stratégiával foglalkozom. Véleményformáló szerepem van, és ezt szeretném tartani. A lényeg, hogy a legjobb gyakorlatok egyik országból a másikba könnyedén áramolhassanak, ehhez azonban nem feltétlenül szükséges egy mindenható régiószerv kialakítása. Elsősorban közös irányítású projektekben gondolkodom. Ily módon a négy leányvállalatnál fellelhető okos megoldásokból eredő előnyök és a munkatársak szakmai tapasztalatai bármely országban egyaránt kamatoztathatók. Szerencsém volt, a globális vállalatnál ez az első régiós modell, így a működési struktúra kialakításában maximálisan szabad kezet kaptam. Most kísérletezem; ha másfél év múlva úgy látom, hogy nem az elképzeléseim szerint működik, megváltoztatom. Ha valami nem megy, nem szabad ragaszkodni hozzá.

- Az ön regionális kinevezése növeli az Aegon Magyarország presztízsét. Milyen előnyök származhatnak ebből?

- Az elmúlt nyolc-tíz évben komoly üzleti sikereket könyvelhettünk el, és ez a kinevezés a magyar vállalat elismerése. Súlyt ad az itt dolgozó kollégáimnak. Miután ez egy lapos, mindössze háromszintes szervezet, folyamatosan gondot jelentett a megfelelő karrierutak kiépítése. Ezt a projektmunka, illetve annak irányítása "helyettesítette". De ezt sem lehet a végtelenségig duzzasztani. Maximum évi öt-tíz program alakítható ki racionálisan. Szakértőink előtt most a regionális tapasztalatok kamatoztatásával a fejlődés és előrelépés újabb kapui nyíltak meg.