Új borral: Tokaj Kereskedőház Rt.
Nevét naponta lehet olvasni a lapokban, de egyszer sem azért, mert az évtizedes megpróbáltatás, veszteségesség után nyereséges éveket tudhat maga mögött. A politika egy dolgot nem befolyásol, azt, hogy a borászati vállalat menedzsmentje, a maga útját járva, tényleg rendbe rakja a vállalatot. A talpra állás előtörténete az, hogy szinte padlót fogott a cég, ám erről a mai vezérigazgató, Kiss László nem bűnbakokat keresve beszél. Az Európai Unióba belépő Magyarország ahhoz a gazdasági közösséghez csatlakozott, amelyik évente 20-25 millió hektoliteres bortúltermelést kénytelen elkönyvelni. Az EU 1991 óta 20 százalékot veszített borpiaci részesedéséből.
A hazai borfogyasztás évek óta stagnál, s jelentős mennyiségű, kétes eredetű termék jelenik meg a piacon. Az üzletláncok akár 40 százalékot is "lecsípnek" a borász cégek listaárából, miközben e piacnak már a 70 százalékát uralják. Ezzel a külső környezettel minden legális hazai vállalat találkozik, s vagy kibírják, vagy elbuknak. A Tokaj Kereskedőház Rt. mindezt még megfejelte azzal, hogy 15 éven keresztül semmilyen érdemleges technológiai fejlesztést nem hajtott végre, s irreális költségekkel működött. Akkor, amikor 2002-ben a Kiss László vezetésével felállt menedzsmentre bízták a társaságot, 349 milliós veszteséget könyveltek el.
A kereskedőház talpra állítása intézkedési csomaggal kezdődött. Kiszerveztek minden profilidegen, veszteségtermelő tevékenységet. A kádárok kibérelhették korábbi munkahelyüket, de már önállóan folytatták a hordókészítést. A szállítás - a 20-30 éves IFA-kkal együtt - ugyancsak cégen kívülre került. Felállt egy országos kereskedelmi szervezet, hogy folyamatosan figyelje, szervizelje az értékesítési folyamatot. Integrált vállalatirányítási rendszert vezettek be a döntések gyorsítása, hatékonnyá tétele, információkkal való megalapozása érdekében. Az elmúlt három év talpra állási krónikájának az alapeleme a termékfejlesztés lett, azaz a bor is megújul, s a forgalombővülés két év alatt 17 ezer hektoliternyi borban volt mérhető.
Kiss László a legégetőbb restanciára is emlékeztet: a világtól s a hazai szakmától is messze lemaradó technológiai színvonal helyreállítása elodázhatatlan. A tokaji furmint minőségi bor itthon például a badacsonyi szürkebaráttal versenyez, de technológiai értelemben is. A sátoraljaújhelyi társaság az elmúlt két és fél évben mintegy egymilliárd forintot költött fejlesztési programjára. A versenyképes minőségen túl a hatékonyabb, költségkímélőbb borászkodás valósulhat meg a 2006-ra befejeződő modernizálással.
A kereskedőház viszonylag kevés saját szőlővel, 70 hektárnyival rendelkezik, az alapanyagot felvásárolja, s egyáltalán nem mindegy, hogyan. Régebben egyedi felvásárlási rendszer működött, a szüret előtt meghirdetett árjegyzék szerint. Kiss László 2002-ben, amikor átvette a cég vezetését, azzal a számmal találkozott, hogy 10 ezer kistermelő kötődik a kereskedőházhoz. Pár nappal később már csak 5 ezerről beszéltek. Ezek után több évre visszamenőleg pontos kimutatásokat készítettek, s kiderült, a jellemző és tartós átlag a 2700-2800 kistermelő. Ennek a körnek megajánlottak határozott idejű szerződéseket, minőségi követelményekkel, termelési technológiai feltételekkel. A számok magukért beszélnek, a 349 milliós 2002-es veszteség után 2003-ban 160 millió, 2004-ben 233 millió forint nyereség keletkezett, s a tavalyi 3 milliárdos árbevétel 700 millióval volt több a 2002-esnél.
#page#
Beszállt az állam: Hajdú-Bét Kisvárdából Master-M
A Tokaj Kereskedőházat az állami tulajdonlás ellenére sem az állam állította talpra, hanem a menedzsment. Nem ez történt ennél az élelmiszer-ipari vállalkozásnál, ahol alapvető "kellék" volt az adóforintokból nyújtott támogatás. Itt sem lehet eltekinteni persze a menedzsmenttől, a korábbival azonos termékstruktúrára "építő", de teljesen új tulajdonosi körtől s annak állam által is finanszírozható minőségű programjától.
A korábban Hajdú-Bét tulajdonolta kisvárdai részlegnél most olyan "termékpályát" működtetnek, amilyennél már nincsenek jelen a veszteségforrások, nem számláznak "menet közben" egymásnak az alapanyagokat előállítók, a feldolgozók, a takarmányt termelők. A termelési és pénzügyi folyamat átszervezése jelenti azt, hogy az új cég a régi dolgozókat alkalmazva megőrzi a munkát, s jövedelmet garantál számukra. De hogy ez a múltból a jelenbe és jövőbe való átlépés, azaz a Hajdú-Bét összeomlása ellenére a kisvárdai üzem talpra állása megtörténhessen, támogatás is kellett.
Az új tulajdonosnak állami segítség adatott, hogy elindulhasson a felszámolás alatt álló részleg dolgozóinak foglalkoztatása. Ezt a közreműködést, a kisvárdai üzem talpra állítását így látja a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Munkaügyi Központ: "A térségben található munkáltatókkal kapcsolatfelvételt kezdeményeztünk, melynek eredményeként a Master-M Kft. a kisvárdai baromfifeldolgozó üzem újraindításával a létszámleépítéssel veszélyeztetett munkavállalók közül 200 fő továbbfoglalkoztatását vállalta, akik baromfi feldolgozását látják el. A Master-M Kft. a Hajdú-Bét Rt. 'f. a.' felszámolását végző felszámolójával bérleti szerződést kötött a kisvárdai üzem további működése érdekében, továbbá a Master-M Kft. vezetése előszerződésben vállalta, hogy a cég felszámolási eljárás lefolytatását követően megvásárolja az üzemet és berendezéseit."
A bértámogatással, a járulékok átvállalásával "szállt be" az állam a talpra állításba, s most már a megmentetteken túl további helybélieknek is kenyérkeresetet jelent a Hajdú-Bét helyébe lépett vállalkozás.
Teljes cikk a Piac és Profit júniusi számában.
