Könnyen lehet, hogy sok vállalat számára a fenntarthatósági programok inkább marketingcélokat szolgálnak, amelyek – lévén szó divatos szlogenekről – megkönnyítik a termék vagy szolgáltatás értékesítését. Ez azonban Urbán Katalin CSR-szakértő szerint alapvetően nem probléma.

– A fenntarthatóság köré épült misztikumot sürgősen le kell bontani, mert hátráltatja a valódi programok megvalósulását. Ezek egyáltalán nem önzetlen cselekedetek, hanem nagyon is üzleti nyereséget termelő célkitűzések. A hosszú távú fenntarthatóságot nem a lemásolt modellek szolgálják, hanem azok, amelyek a cég és az érintettjei meglévő problémáira válaszolnak, legyen szó a pontos szállítástól kezdve a kisgyerekes anyák foglalkoztatásáig bármiről.

A gazdasági világválság, úgy tűnik, jót tett az ügynek, és a pénzügyi nehézségek hatására a cégek és az emberek is elgondolkoztak a megalomániáról, a tulajdonlásról. Hangsúlyosabbá váltak a fenntarthatósági szempontok, de nem az ökotudatosság, hanem inkább a pénzhiány hatására.

Urbán Katalin - Kép: PP Archív / Bartos Gyula

– Igen, de ez nem baj. Akkor lesz egy rendszer fenntartható, ha mindhárom lába – gazdasági, környezeti és szociális – egymással szinkronban van, és fenntartható. Ha a gazdasági láb hiányzik, a másik két pillér biztos, hogy nem fogja megtartani a vállalatot. Az üzleti élet szereplője ugyanis, amíg nem nyereséges, kizárólag erre a területre koncentrálhat, máskülönben nem tud fizetést adni, nem tud fejleszteni, nem tud innovációra költeni, nem tud beruházni, környezetvédelemre forrást allokálni se, a helyi közösségben szerepet vállalni. Nem tartom rossznak, ha a fenntarthatóságot gazdasági érdekek motiválják. Attól, mert a vállalat a fő profilján túl olyan területeken is aktív, amelyek előreviszik az alaptevékenységét, nem feltétlenül ádáz, pénzhajhász cég. Naivitás lenne ezért haragudni rá. Ma már a civilek sem várják el, hogy egy vállalat önzetlenül a közjót szolgálja. Akkor életképes egy program, ha hozzátesz a stratégiai célok eléréséhez, és mindkét fél számára előnyös. Az más kérdés, hogy a profittal ki mit kezd.

Hol tartanak a cégek a három láb felállításában?

– Sok nagyvállalat példamutatóan próbál súlyt helyezni egyik vagy másik vetületére a fenntarthatóságnak. Nemzetközi felmérések azt mutatják, hogy a külföldi cégek a saját működésüket már beigazították, és most ezen túllépve a beszállítói láncuk felé fordulnak. Magyarországon még sok a tennivalójuk a saját házuk táján is. De egyre több a hazai jó példa, és komoly beszállítói programok is épülnek, amelyek tudásmegosztással, díjakkal, auditrendszerrel segítik a kis- és középvállalatoknál a szemlélet kialakulását. De szögezzük le, a nagy azért segít a kisebbeknek, mert az ő gazdasági érdeke az, hogy a beszállítói bázisa vele növekedjen. Ha pontosságban, mennyiségben, rugalmasságban, minőségben nem tudnak lépést tartani, a nagyvállalat új beszállító után nézhet. Ez drága és időigényes. De a beszállító is rosszul járna, ha hirtelen jelentős kapacitásfeleslege keletkezne. Mindkét fél gazdasági érdeke tehát az együttműködés. A fenntartható szemlélet nem valami világmegváltó csoda, hanem a napi rutinba beépült win-win helyzetet teremtő programok sora. Ha mitizáljuk, rosszat teszünk. Már csak azért is, mert akkor eleve kiszorítjuk az eszmerendszerből a kisebb cégeket, amelyeknek nincs nagy apparátusuk, sem sok pénzük. Pedig a legtöbb jó program nem pénzkérdés, inkább az ötleten múlik. Gazdasági érdek azonban ekkor is jelentkezik, ha más nem, hát a melldöngetés.

A „melldöngetés” elvesz a programok értékéből?

– A kommunikáció hozzátartozik, így lehet példát mutatni. Vannak cégek, amelyek azt mondják, hogy nem beszélnek erről. De ez épp annyira nem szolgálja a fejlődést, mint ha kizárólag kirakatprogramokat indítanának. A fenntarthatóság nem elvi kérdés, hanem a gyakorlatban működő, az üzleti stratégiához hozzáadó win-win döntés. Az, hogy ez most divat, jó és rossz is. Nem tesz jót a CSR terjedésének, ha valaki divatból csak látványelemeket alkalmaz, de jó, ha divatból elkezdi, és sikerül legalább egy olyan programot indítania, amelynek valós üzleti haszna lesz

Mit értsünk látványelemen?

– Az olyan programokat nevezem látványelemnek, amelynek a valós haszna elsikkad a ráfordításhoz képest. Vajon mi hasznosabb, ha évente egyszer adok az iskolának ötszázezer forintot, vagy ha megtanítom az intézmény munkatársait pályázni, innovatívan gondolkodni? Nem biztos, hogy a legnagyobb sajtóértékű, a vállalatnak legkényelmesebb mód a leghasznosabb. Önkéntes munkában sem csupán kerítésfestésre gondolhatunk, lehet, hogy többet segítek, ha tudást adok, például úgy, hogy a vállalat segít a szervezetnek stratégiát készíteni. Persze ennek a szemléletnek a terjedését nehezíti az is, hogy számos intézmény a működésére sem tudja előteremteni a forrást. Mégis azt gondolom, hogy az adakozás inkább az akut problémákat kezeli, hosszú távon hasznosabb életképessé tenni a támogatott intézményt. Igaz, ha az adakozás növeli a cég reputációját, megjelenik a gazdasági érdek, például a jobb munkaerő vonzása. A kibocsátás ellentételezése is inkább látszatintézkedés. Ennél jobb, ha ténylegesen csökkentem a kibocsátásomat modernizálással vagy takarékossággal. Számos gazdaságilag rentábilis lépés van erre. A fenntarthatósági jelentés is könnyen válhat látványelemmé, ha egy külső céggel készíttetjük. Itt ugyanis nem az eredmény fontos, hanem a létrehozás folyamata. Vegyünk részt benne aktívan, hogy a vezetőség és a munkatársak is szembesüljenek a felmerülő kérdésekkel. Nem a mutatók teremtenek értéket, hanem az, hogy megtaláljuk a cég működése szempontjából fontos adatokat. Miért mérem például a részmunkaidőben dolgozók számát? Ha azért, mert sok a kisgyerekes szülő a vállalatnál, és ők így hatékonyabban tudnak dolgozni, akkor nyilván az a jó, hogy ha az érték nő. Ha viszont a pénz kényszerít rá az alternatív foglalkoztatási formára, a csökkenés a pozitív

indikátor.

Milyen a sikeres fenntarthatósági program?

– Nincs egységes recept, a fenntarthatósági célokat kizárólag az adott vállalati környezetben lehet értelmezni. Azt kell tenni, ami az adott vállalatnak hasznos, nem érdemes lemásolni mások programját. A stratégiánk szempontjából, azaz a piaci lehetőségeink kiaknázásában fontos érintettekkel kapcsolatot építenünk, tudnunk kell, hogy nekik mire van szükségük, amihez mi hozzátehetünk, illetve hogy ők mit adhatnak nekünk. Az érintettek közötti párbeszéd a fenntarthatósági programok és a CSR alapja. Ehhez viszont a vállalatnak ki kell lépnie a elefántcsonttoronyból, és beszélgetnie kell a munkavállalóival, a beszállítókkal, a vevőivel. Lényeges az is, hogy ötvözzük a gyors sikereket hozó és a jelentős beruházást igénylő, hosszú távon megtérülő célokat. A könnyen elérhető eredmények tartják életben a lelkesedést.

A Magyarországon működő nagyvállalatoknál egyre több jó programról hallani, látni. Mi a helyzet a kis- és középvállalatok fenntarthatósági törekvéseivel?

– Szerintem maga a fenntarthatóság értelmezése jelenti ebben a körben a legnagyobb akadályt. Mivel a köztudatban még mindig elsősorban a környezetvédelmet értik ezen, elfelejtődik a szociális és a gazdasági láb. A CSR értelmezése pedig az adományozás, támogatás jellegű tevékenységekre szűkül, így a kkv-knál nem áll össze a kép. Pedig egy kisvállalat, főleg a családi vállalkozásból kinőtt cég, természetéből fakadóan számos területen fenntarthatóbban áll hozzá a dolgokhoz. Vannak rizikós területek is, hiszen Magyarországon az üzleti etika nem erős, a korrupció, az adócsalás kényszerhelyzet a kkv-k körében. Ők rá vannak kényszerítve, hogy a gazdasági fenntarthatóságuk megőrzéséhez például az adófizetésben „kreatívak” legyenek. A jogszabályok betartása pedig a fenntarthatóság alappillére. A mi szempontunkból mindegy az ok, de Magyarországon kevés olyan vállalat van, amely az összes jogszabályt betartva működik. Az a fenntarthatóság gátja, ha a cégek rövid távú gondolkodásra kényszerülnek. A vezetők negyedéves mutatók alapján kapnak bónuszt, a megbízatásuk három évre szól. Hogyan lehet elvárni tőlük, hogy öt-, tízéves távlatokban gondolkodjanak? Márpedig sok program csak évek múlva hoz majd gyümölcsöt.

Megfizeti ma a piac a termékek, szolgáltatások árában a cégek erőfeszítéseit?

– Attól függ, hogy hol. Azokban az országokban, ahol a lakosság már nem küzd napi megélhetési problémákkal, igen. Vannak divatos márkák, amelyek azért váltak a fogyasztók, különösen a fiatalok körében népszerűvé, mert a cég szimpatikus számukra. Magyarországon viszont az ár a legfontosabb döntési szempont. A nagyáruházak saját márkás termékei olcsók, de ehhez a beszállítókat kell kiszipolyozni. Mivel ma Magyarországon az emberek többségének az ár számít, erre van kereslet. Persze van egy másik oldal is. Ha nem lennének saját márkák, sok ember bizonyos dolgokat nem engedhetne meg magának. Kérdés, hogy akkor hogyan értékeljük az áruházlánc fenntarthatósági teljesítményét. A rossz rendszert is az egyes emberek tartják fenn, és a tudatos márkák is azért virágozhatnak Nyugaton, mert van egy réteg, amely kifizeti a fenntartható működés többletköltségét. Hiába nő nálunk a tudatosság, ha a lakosság gazdasági fenntarthatósága nem jó. Újból kilyukadtunk a kiindulóponthoz, hogy ha nem tekinthető adottságnak a gazdasági fenntarthatóság, nincsenek komoly eredmények. Magyarország lemaradása a világgal szemben amúgy az egyéni felelősségvállalás terén a legjelentősebb. Mindenki mástól várja a megoldást a problémáira. Félek, hogy generációkra van szükség ahhoz, hogy kinőjünk ebből, és elterjedjen a tudatos egyéni felelősségvállalás. A másik magyar hátráltató tényező a bizalom hiánya. Nem is gondolnánk, hogy a bizalom milyen mélyen része a fenntarthatóságnak.

Hogyan mérjük az eredményeket?

– Az elmúlt tíz évben nem sikerült jó mutatót találni, bár a lábnyomunk mérhető, és a GDP is. De minél inkább egy számban akarunk valamit kifejezni, a részletek annál inkább elsikkadnak. De muszáj ezt mérni? Ennél fontosabb, hogy a cégek maguk határozzanak meg számukra és a közösség számára fontos mutatókat, és ezeket kövessék figyelemmel, értékeljék az eredményeket. Amúgy egy jó stratégiai mutatószám-rendszer (balanced scorecard) szerintem a fenntarthatósági célkitűzések mérésére is alkalmas.

Van ideális állapot?

– Oda kellene eljutnunk, hogy a vállalatok szintjén jellemző felelősségvállalás megjelenik az egyének szintjén is, hiszen a vállalat felelősségvállalása is az egyéni felelősségre épül. A McDonald’s mindig fog hamburgert árulni, de közli a kínált menük tápanyagtartalmát, kalóriaértékeit, valamint bővíti más típusú termékekkel a kínálatát. A palettából azonban a vevő választ. Ideális állapot lehet, ha az emberek megtanulnak gondolkodni, és az is ideális, ha a cégek nem divatból foglalkoznak a kérdéssel, hanem megtalálják a számukra gazdaságilag hasznos programokat. Ahogyan kézzelfoghatóvá vált a pazarlás negatív hatása, felerősödött a fenntarthatóság kérdése. Ideális állapot, ha még nincs késő.