Amikor a BMW pár éve megvált az 1994-ben felvásárolt brit Rover Cars cégtől, a világsajtóban olyan spekulációkkal is találkozhattunk, amelyek az együttműködés kudarcát a kulturális különbségekre vezették vissza. Például: „Az akvizíció bukásának fő kiváltója a nem éppen hatékony kulturális menedzsment volt”; „A Rover oldott légkörű munkakörnyezete, szemben a BMW tipikusan német teljesítményorientáltságával, nem tett lehetővé olyan termelékenységet, amilyenre a BMW számított.” A 20. századi Európa vezető – jelenleg éppen útkereső – gazdasági hatalma az 1980-as évektől érzi maga is a nemzetközi piacok hatásait, és természetesen ez sem történik konfliktusok nélkül.

- Németország, erejével együtt, az identitásából is kezd veszíteni. Hogy a nehéz időket átvészeljünk, új, nemzetközi tudatosságra kell áthangolódnunk. A németek nem tudják, hogy az amerikaiakat vagy a franciákat kellene-e követniük. Országunknak, véleményem szerint, több partneri kapcsolata lesz Kelet- és Közép-, mint Nyugat-Európával – nyilatkozta a Piac és Profitnak Peter Druyen, az LGT Bank in Liechtenstein igazgatója, a Foundation for the Dialogue of Generations elnöke.

Agresszivitás helyett teljesítési verseny

A rövid távú pénzügyi tervezést és az azonnali eredményeket előtérbe helyező angolszász üzleti gondolkodás soha nem rettent vissza a kockázatvállalástól, ezzel szemben egy német menedzser az alapos tervezés híve, amelyben kevésbé jut hely improvizációnak, váratlan elemek felbukkanásának. Ám itt is tapasztalható változás, elsősorban a külföldről jövő versengési nyomás gerjeszti a folyamatot - olvasható az Executive Planet üzletikultúra-portálon.

A német kultúrában a verseny korántsem olyan agresszív, mint a végletesen individualista és sikerorientált brit vagy amerikai közegben. A német menedzserek saját karrierjüket is a hosszú távú értékekhez igazítják: egy 1992-es felmérés szerint egy német cégnél átlagosan nyolc évet tölt el egy vezető, szemben az amerikaiak három évével. „A német stílusú versengés időnként merev, de semmiképpen nem romboló hatású. Bár egyes vállalatok versenghetnek ugyanazért az általános piacért, mint ahogy a Daimler-Benz és a BMW teszi, de általában piaci részesedést keresnek, mintsem teljes dominanciát. Sokan csak egy specifikus szegletét célozzák meg a piacnak” – áll az Executive Planet tanulmányában.

A versengés tárgya is eltér a szabadpiacon megszokottól: a német cégek nem áraikban vetélkednek, hanem termékeik és az azokhoz kapcsolódó szolgáltatások minőségében.

A termékközpontúság hátterében komoly szakmai felkészültség rejlik, a beosztottak és a vezetők részéről is. Nagy-Britanniával és Franciaországgal összehasonlítva kevés olyan német felsővezető van, aki ne rendelkezne saját ágazatához kapcsolódó diplomával. Ám a vezetőképzés mint önálló oktatási terület Németországban csak később jelent meg, mint más európai országokban, és kisebb tekintéllyel is bír; így például viszonylag kevesen szereznek MBA diplomát. A mély szakmai háttér miatt a vezetési és gyártási folyamat sem különül el olyan élesen, mint más kultúrákban. A német menedzserek nemcsak jelentésekből, kimutatásokból, hanem a folyamatos személyes kontaktus révén ismerik az egyes részlegek működését.

Kisebb sztrájknyomás

Úgy tűnhet, hogy a humán tőke ebben a német kultúrában nagyobb tiszteletet élvez, mint az angolszász országokban. Ezt látszik erősíteni az is, hogy a német cégvezetés – leginkább a gazdasági stabilizáló hatás reményében – nagyfokú együttműködésre hajlandó az állammal, a szakszervezetekkel és más érdek-képviseleti szervekkel. Ez gyümölcsöző is, hisz – a Fortune magazin adatai alapján – az 1970–1980-as évek során a német cégek átlagosan mindössze 41 napig voltak kénytelenek sztrájk miatt szüneteltetni a munkát, míg Nagy-Britanniában ez az érték 453, az Egyesült Államokban 234, Japánban pedig 67 nap volt. Szintén német sajátosság a munkásoknál 1919 óta kötelező „gyakornokság”, amely európai szinten példa nélkül állóan intézményesült együttműködési formává vált az üzleti szereplők, a kormány és az oktatás között.

A látszólagos társadalmi érzékenység mögött azonban jéghideg racionalitás húzódik meg. „Az átlagos német számára a társadalmi témák a magánélethez tartoznak, amelyeket nem érdemes összefüggésbe hozni az üzlettel – olvasható egy tanulmányban, amelyet a holland Tilburgi Egyetem kutatói írtak. A megállapítást Peter Druyen is megerősíti, aki szerint Németország az üzleti etika eszközeinek alkalmazása terén nem éri el az európai átlagot. A bankvezető ugyanakkor azt is hangsúlyozza, hogy országában erős változások érzékelhetők:

– Az elmúlt tíz évben az emberek sokat változtak, individualistábbak lettek. Nem beszélhetünk többé tipikus németről.

Nem német: nemzetközi

A németországi központú nagy nemzetközi cégek esetében mindig is megfigyelhető volt, hogy üzleti kultúrájukban a német elemek mellett a nemzetközi értékek is jelen vannak. Az összesen 200 országban – hazánkban 117 éve – jelen lévő Siemens működési alapelveinek kiemelt pontja a társadalmi felelősségvállalás, de ez általában a multinacionális vállalatok kultúrájához tartozik, mintsem csak német sajátosság. A vállalat anyaországából átörökölt jellemző viszont az erős strukturáltság és szervezettség.

– Nagy hangsúlyt kap például a szigorú és folyamatos jelentési kötelezettség, nemcsak a hazai, hanem a németországi vezetőség számára is - tudtuk meg Bíró Pétertől, a Siemens Nemzeti Vállalat stratégiai és kommunikációs igazgatójától. Szerinte a német strukturáltság könnyen konfliktusba kerül a mi hazai némileg „kurucos szellemünkkel”. Ez nemcsak a problémák találékony megoldásához szoktatott bennünket hozzá az idők során, hanem puszta szabadságvágyból is nehezünkre esik a beilleszkedés egy mások által létrehozott rendszerbe.

Az itteni cég vezetői zömmel beszélnek németül és angolul is, de a felsővezetőségben arra is találunk példát, hogy valaki csak angolul tud.

– Aki tudott németül, az hozzátanult angolul, de aki tudott angolul, az már nem biztos, hogy megtanult németül is - magyarázza az igazgató. A nemzetközi cégnek vannak olyan ágazatai is, mint a telefónia és az informatika, ahol már kifejezetten az angol a munkanyelv.

A Siemens – leginkább méreténél fogva - inkább tekinthető nemzetközi cégnek, mint németnek. A német gazdaság visszaesése okozta útkeresés miatt elképzelhető, hogy néhány év múlva ez az elnemzetköziesedés a német vállalatok zömére igaz lesz.

Beszállítói követelmények

A Magyar Járműalkatrész-gyártók Országos Szövetségének több mint 200 tagja van. Közülük számos vállalat százszázalékos magyar tulajdonban van, és termékeinek több mint 90 százalékát közvetetten vagy közvetlenül külföldi gyártóknak adja el. Az 1993-ban alapított, ma már 240 főt foglalkoztató FÉMALK Fémöntészeti Alkatrészgyártó Rt. is tisztán magyar tulajdonú vállalat, amely alumíniumöntvényeket gyárt nagynyomású öntéstechnológiával. Termelésének 99 százalékát exportálják, 2004-ben ez eléri a 4 milliárd forintot. Termékeinek döntő hányadát a Mercedes, a VW és a GM autóiban láthatjuk viszont, ám az öntöde nem közvetlenül az autógyáraknak, hanem azok partnereinek értékesít: vevőkörébe ugyanis olyan jelentős autóipari beszállítók tartoznak, mint a Phoenix AG, az AUTOLIV Electronics AB, a BASF Elastogran, a Hella, a Trelleborg.

– Hosszú folyamat, évek kérdése, amíg egy magyar cég külföldi gyártók beszállítójává válik. Végül nem is a tanúsítványok száma dönt, hanem a piaci környezet. Az első kapcsolatfelvételt követően rengeteg ajánlatkérést küld a gyártó. Ha a pályázó a szállítási feltételeknek, valamint a műszaki és minőségi előírásoknak is meg tud felelni, s emellett jó árat állapít meg, egy-két év után létrejöhet a személyes találkozás az ajánlatkérő és a pályázó cég között. Az ajánlatkérő ekkor bemutatja a termékét, és ellenőrzi, valóban képes lesz-e gyártani azt a pályázó vállalat. Górcső alá veszi a céget, megvizsgálja a személyi, tárgyi feltételeket. Száz ajánlatkérésből mindössze két-háromból lesz üzlet – mondja dr.Sándor József, a FÉMALK Rt. vezérigazgatója.

Az autógyárak természetesen megkövetelik a minőségbiztosítási rendszereket – minimum ISO 9002-est –, de az iparágnak megfelelő tanúsítványra is szükség van. A FÉMALK 1995 óta rendelkezik ISO 9002, 2000 februárjától pedig QS 9000 szabványok szerint működtetett minőségügyi rendszerrel, s korszerű ellenőrző eszközöket is használ. Utóbbiak helyébe nemsokára az európai és amerikai szabványokat egyesítő ISO/TS 16949-es tanúsítás lép – ez a követelmény –, ennek megszerzésén most dolgozik a cég. Egyre inkább napirendre kerül a környezetvédelmi tanúsítás is, az ISO 14001 bevezetése további üzleti lehetőségekhez juttathatja az öntödét. Az elektronikus kommunikáció, adatcsere (EDI) is alapkövetelmény, a vállalatirányítási rendszer azonban nem az.

A cégnek vállalati minőségi garanciát is kell adnia, ami azt jelenti, hogy nagy összegű biztosítást kell kötnie, amely adott esetben fedezi a beszállító hibájából eredő kárt. Mert selejtes, visszaküldött termékek előfordulhatnak, ám akkor nagy baj van, ha a gyár visszahív egy autótípust, és kiderül, hogy például a FÉMALK által előállított öntvények okozták a gondot. Ekkor szükségessé válik a pénzügyi fedezet. Teljesen más finanszírozást igényel, ha egy beszállító közvetlenül a gyártónak exportálja a termékeit: ilyenkor átlagosan három hónap után jut pénzhez. Egyébként az esetek többségében, így a FÉMALK-nál is, a fizetés 30-40 napon belül megtörténik.


Bak Árpád - Demcsák Gergely