Régi elképzelés valósult meg1989-1990-ben: a Gyermelyi Petőfi Szövetkezet tagjai elhatározták: valódi tulajdonosok lesznek. Bár az akkori törvények szerint is egy szövetkezet tulajdonosai a szövetkezet tagjai voltak, valójában ez - elsősorban a hatalom szemében - látszattulajdonlás volt. Ritka eset: a Gyermelyi Szövetkezeti Rt. létrehozásakor senki nem vált ki, senki nem kérte ki az őt illető vagyont, amikor a szövetkezet a nevesítés során a vagyonelemeit szétosztotta a tagok között, hanem apportálták az rt.-be. Mind a 767 szövetkezeti tag részvényes lett, és azok lettek a dolgozók is. Az átalakulás során összesen mintegy 1500 ember jutott részvényhez.

Szövetkezetből cégcsoport

Volt, aki ragaszkodott hozzá, volt, aki hamar túladott rajta, mindenesetre megindult a gyermelyi részvények forgalma.

- Akik fantáziát láttak a cégben, mintegy kilencven ember, 1992-ben létrehozták a Gyermely Holding Rt.-t, amely felvásárolta a részvényeket - meséli Tóth Béla igazgató, a gyermelyi cégcsoport egyik tulajdonosa.

Ami a finanszírozást illeti: a gyermelyi vezetőség a konzervatív gazdálkodás híve, úgy tartják, hogy a működés és fejlesztés legalább kétharmadát saját forrásból kell fedezni. A működéshez hozzávetőleg évi 15 milliárd forint kell, tehát ebből maximum 5 milliárd lehet a banki finanszírozás, és ez is elsősorban a készletezést és az értékesítést érinti, az eszközök beszerzését, a beruházásokat zömmel saját erőből fedezik.

Merthogy ma már a holding nem pusztán a Gyermely Rt. részvényeit kezeli, hanem egy tizenegy tagú vállalatcsoportot igazgat: ő a felelős a közép- és hosszú távú tervek elkészítéséért, összehangolja a cégcsoport termelését, kereskedelmi tevékenységét és beszerzéseit is. Az rt.-hez tartozik a tésztagyár és malmászat, a 9500 hektáron folyó szántóföldi növénytermesztést a Gyermelyi Gabona Zrt. végzi a Budatáj Kft.-vel és a Somodori Kft.-vel közösen, a baromfitartás és tojástermelés a Gyermelyi Tojás Kft. feladata, és a csoport része többek között egy pékség is a szomszédos Szomor községben. A holding pénzügyi, számviteli szolgáltatást nyújt tizenegy leányvállalatának, és ő adja a munkaerőt is kölcsönzés révén, a fizikai állománytól a felső vezetőkig.

A cégcsoportnak jelenleg mintegy hatszáz alkalmazottja van. Az 1300 lelkes Gyermely lakosságának mintegy kétharmada közvetetten vagy közvetlenül érintett a cégben.

Hagyományok: eredményesség és fejlesztés

A gyermelyi szövetkezet komoly előnyre tett szert azzal, hogy rögtön, 1990-ben részvénytársasággá alakult. Nem pusztán amiatt, hogy egy csapásra megszabadult a szövetkezeti forma azóta csak gyarapodó, fejlődést akadályozó nehézségeitől, hanem azért is, mert alakulásakor nem fölhalmoznia kellett a vagyont, hanem a meglévőt megtartania és működtetnie. A vállalatcsoportnak ma 10 milliárd forint a saját vagyona.

- 1953-tól kezdve nem volt olyan év, hogy a vállalkozás ne lett volna eredményes - mondja büszkén az igazgató -, és az is hagyomány, hogy a saját tőkéhez képest mindig nagy eredményhányadot hagytak benn a tulajdonosok.

A mostani fejlesztések előtt meghatározták, melyek a stratégiai ágazatok, és mit kell tenni annak érdekében, hogy ezek működése, műszaki-technológiai színvonala ne csak Magyarországon, hanem Európában is versenyképes legyen.

A malmászat az első számú stratégiai ágazat: ezt a tevékenységet automatizálták, amivel nemcsak a hatékonyság, hanem az áruminőség is jelentősen javult. A fejlesztés során már figyelembe vették az unióban alkalmazott irányelveket, a minőségbiztosítást, a szigorú higiénés előírásokat, az üzembiztonsági és környezetvédelmi szempontokat. Miután az őrleménynek maximum a 30 százaléka használható fel a tésztagyártáshoz - ami speciális lisztet igényel -, a többit sütőipari lisztként forgalmazzák, és egyre nő a kiskereskedelmi értékesítés is.

A malom az éves búzaszükségletének 90-100 százalékát megtermelteti, a búzatermelő partnereket ő látja el vetőmaggal.

A szántóföldi növénytermesztés feladata, hogy ellássa minőségi búzaalapanyaggal a malmászatot - és végső soron a tésztagyártást -, és az állattenyésztés szemestakarmány-igényeit is ez a vertikum szolgálja ki. A vetésforgó többi növényét is - borsó, őszi káposztarepce, mustár, szója és napraforgó - a még elfogadható piaci pozíció figyelembevételével e célok érdekében határozták meg.

A szántóföldi növénytermesztés fejlesztése érdekében többféle, ám egy irányba mutató lépésekre került sor: szántóföldi növénytermesztéssel foglalkozó cégeket vásároltak, közös céget alapítottak az eredeti földhasználóval, akinek a tulajdonrészét később kivásárolták, volt cég, amely csatlakozott a vállalatcsoporthoz - a tulajdonosa holdingrészvényt kapott -, ha pedig valaki fölhagyott egy bérelt föld művelésével, a gyermelyi cég a helyébe lépett. A szisztematikus munka eredményeképpen megduplázták a művelt terület nagyságát. A takarmánytermesztésben - amelynek főként a cégcsoport saját ellátása, részben külső értékesítés a feladata - most már a szinten tartás a cél.

A tojástermelés is a vertikális integráció fontos része. A fejlesztési hullám során két telepet újjáépítettek, egyet még fejlesztenek; jelenleg 450 ezer tojótyúk elhelyezésére van kapacitás. Az ágazat évente 110 millió tojást termel, ebből 85 milliót használ fel a tésztagyár. A 2001-ben indult tojásfeldolgozással viszont fölhagytak. A tojásporok és tojáslevek előállítása ugyanis nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, mert a versenyképes termeléshez olyan üzemméretre van szükség, amelyhez a piac nem elég nagy. Az új, korszerű brojlercsirketelepről évente 1,2 millió darab pecsenyecsirke kerül ki.

 #page#

Ahol a szálak összefutnak

A malom, a szántóföldi növénytermesztés, a tojástermelés végül is mind a tészta előállítását szolgálja. Magyarország legnagyobb tésztagyára - amely 2002-től integrált minőségirányítási (ISO 9001-2000) és élelmiszer-biztonsági (HACCP) rendszert működtet - elérte az európai szintet: az elmúlt években végrehajtott több milliárd forint értékű beruházás során átépítették az infrastruktúrát, ez követte egy teljesen automatizált, 6200 raklap befogadóképességű magasraktár létesítése, 2006 nyarára pedig felépült egy nagy kapacitású gépekkel felszerelt, automatizált gyártócsarnok, amely alkalmas további bővítésre is. A piacvezető magyar tésztagyár nem is olyan távlati céljai között az export fejlesztése szerepel.

- Nem könnyű már növelni a belső piaci részesedésünket - mondja Tóth Béla -, egyharmados arány fölött ez túl nagy erőfeszítést követel, az export bővítése, új piacok keresése ésszerűbb utat jelent számunkra. Át kell állítani az agyunkat - teszi hozzá -, tudomásul kell venni, hogy ma már nincsenek országhatárok. Fizikaiak viszont annál inkább: képtelenség, hogy alig van olyan híd a Dunán, amelyen egy kamion át tudna menni az igazán nem távoli Szlovákiába.

Az igazgató úgy véli, Románia jövő év eleji uniós csatlakozása is új lehetőségeket kínál: az eddig védett piac kinyílik. A protekcionista gazdaságpolitika következményeként a román piacon például nagyon drága a liszt, ami esélyeket kínál Gyermely számára.

A cégcsoportnál a marketingköltségek évek óta hasonló arányt képviselnek, nem a ráfordításokat, hanem a költés hatékonyságát próbálják növelni. Tóth Béla úgy véli, hogy a mai óriási médiakínálatban nem szabad elaprózni a lehetőségeket.

- Néhány év alatt óriási változást hozott a tévécsatornák számának a növekedése. A hirdetések elhelyezése, a hirdetési idő meghatározása nem könnyű feladat. A reklámhatékonyságot mutató hagyományos mérési technikák sem igazán tükrözik a valóságot - sorolja az igazgató. - Minden piaci szereplő, minden vevő más-más eszközökkel befolyásolható. A takarmánygyártás vagy a malomipar menedzselése teljesen mást igényel, mint ahogyan a gasztronómiai terület vagy a kiskereskedelem is - magyarázza, hozzátéve: mindezeken túl józan paraszti észre ezen a területen is szükség van.

Gyermelyen a menedzsment és külső szakértők együttműködésének folyamatában alakul a marketingstratégia, mint Tóth Béla mondja: a kételyekből születnek ötletek és megoldások.