Korábban is tudtuk, hogy szükség van a gyorsan változó környezethez való folyamatos alkalmazkodásra, de mára nem pusztán a siker, hanem a talpon maradás követelménye ez, annak ellenére is, hogy a cégek - mint a szervezetek általában - alapvetően stabilitásra törekszenek. A válság egyértelművé tette: az üzleti életben nem apró lépésekre, hanem gyökeres, paradigmatikus szemléletváltásra van szükség.

Az első fázis

A vállalkozások többsége a változás első fázisában tart csupán: hatékonyságnöveléssel, a tartalékok mozgósításával igyekszik megoldani a felmerülő problémákat. A szakemberek szerint azonban egyértelmű, hogy az ezekben rejlő tartalékok előbb-utóbb elfogynak, így be kell következnie a nagyobb, az üzleti modell átalakításával járó változásnak. A cégek első- és másodszintű döntéshozóinak benyomásai szerint - mint azt az Ipsos friss vállalati felmérése mutatja - a változások erősödnek és gyorsulnak. Így viszont az új üzleti modellek is egyre rövidebb időre őrzik meg szavatosságukat: a mostani, három-öt éves periódusok helyett várhatóan még rövidebb időszak után lesz szükség a koncepciók átalakítására. A legtöbb cégnél a kommunikációval összefüggő területek, valamint a marketing és az értékesítés változott meg leginkább az elmúlt évtizedben, és általánosságban jellemző, hogy az információs társadalom vívmányai is nagyban beleszóltak a mindennapi működés átalakulásába. Az üzletimodell-váltás azonban még sok helyütt a cégek előtt áll.

A növekedés érdekében az idehaza hagyományosan elhanyagoltabb területnek számító képzésre, fejlesztésekre, beruházásokra kellene még jobban odafigyelni. A cégek saját bevallásuk szerint alapvetően felkészültnek érzik magukat a megújulásra.

Gömöri Katalin, a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának elnökségi tagja szerint ugyanakkor a hazai vállalkozások a lehetőség és a veszély közül inkább a veszélyt látják a megszokottól való elmozdulásban. Az anyagi erőforrások terén érzik a leginkább, hogy szűkösek a lehetőségeik, és a gazdasági környezet sem kedvező. E téren sokat várnak a törvényhozástól, a szabályozói környezet megváltozásától.

A válság időszaka a szakember szerint több szempontból is alkalmas a fontosabb szervezeti, tartalmi változások megtételére. Ami adottság, egyben lehetőség is: sok cégnek a kevesebb megrendelés miatt most van ideje meglépni a régóta tervezett újításokat. Az előremenekülés, vagyis a lehetőségekhez mért fejlesztés és újítás több szempontból is előnyös lehet. Amellett, hogy a kilábaláskor egy átgondolt, jól működő, jövőbe tekintő szervezet áll majd a startvonalon, a megújulás és ennek megismertetése az ügyfelekkel a cég túlélését is segítheti. Aki tervez és újít, egyúttal bizonyítja: magabiztosan áll a piacon.

Motiválni, de mivel?

Magyarországon a cégek vezető döntéshozói szerint a saját iparágukban annyi változás történt a válság másfél éve alatt, mint a teljes kilencvenes évtizedben. A megújulás -az új feltételekhez való alkalmazkodás szükségessége miatt - többé már nem lehetőség, hanem a túlélés feltétele. Talán emiatt van az, hogy bár minden szakember egyetért azzal, hogy az időnkénti átalakulásnak a vállalatok életének természetes részéve kellene válnia, a hazai cégek elsősorban külső kényszerként élik meg a változás követelményét. Ennek legfontosabb okaként az erősödő versenyt, a szűkülő piacot és a megrendelői igények változását jelölték meg a már említett kutatásban.

Pedig nem csak külső okok miatt lenne érdemes olykor változtatni azon, ahogyan a szervezetben zajlanak a folyamatok. Illés Kata, a Maidan Consulting ügyvezető partnere szerint időről időre minden cégben szükség van újításokra, és leginkább a vezető figyelmén múlik, hogy észrevegye, ennek mikor jött el az ideje. Ebben persze segíthetnek az olyan külső körülmények által is befolyásolt kemény mutatók, mint például az eladások csökkenése, de az ilyen indikátorok mellett fontos szerepük van más jeleknek, például a hatékonyság vagy a munkatársak motiváltsága csökkenésének is. A sikeres működéshez ugyanis elengedhetetlen a motiváció fenntartása, amihez újabb és újabb stimulusokra van szükség. Az anyagi jellegű motiválás hosszú ideig eredményesen működött a hazai üzleti életben, most viszont - a válság hatására - ez a metódus fenntarthatatlanná vált. Ehelyett jó célokkal, az eredmény lehetőségével és az alkalmazottak bevonásával lehet növelni a motivációt. Természetesen ez később, a válság múltával ismét változhat - magyarázza a szakértő -, hiszen a motiváció addig működik, amíg valamilyen hiányt elégít ki. A vezetőnek fontos szerepe van abban is, hogy felismerje, mikor fullad ki a tartalék, mikor van szükség valamilyen új eszközre a munkatársak lelkesedésének fenntartásához. Egy hosszabb, esetleg kevesebb bevételt hozó, de megfeszített munkát kívánó időszak után az ellazulás, a „jó élet" lehet a következő, eredményesen motiváló erő.

Gondold újra!

Nem feltétlenül van szükség hatalmas változásra, sokszor csak valamilyen megerősítés kell abban, hogy az addig követett irány, módszer jó. Ez is elég lehet ahhoz, hogy fenntartsa a cég működésének dinamikáját. Persze a változás sem maga az „abszolút jó". A problémákra nem jelent megoldást a fejetlen, pánikszerű átalakítás, főként, hogy ez általában csak tüneti kezelést tesz lehetővé. A kapkodás semmi jóra nem vezet, elbizonytalanítja a munkavállalókat, és nem hozza a kívánt eredményeket sem.

Az eredményes és jó irányú változásoknak mindenképpen átgondolt stratégia alapján kellene megtörténniük, amely - a szervezetfejlesztő tapasztalatai szerint - a magyar kkv-k nagy részénél sajnos hiányzik. A stratégia hiánya könnyebb időkben kevesebb napi szintű problémát okozott, most viszont elengedhetetlen mind a nehezedő piaci körülmények, mind a munkatársak biztonságérzetének fenntartása miatt. A szervezet problémáinak feltárása és ennek alapján a stratégia kidolgozása következtében „kitisztul a kép", pontosan látszanak majd a feladatok és a szerepek, így nagyobb lendületet kaphat a cég.

Mivel a kkv-k esetében a vezető és a tulajdonos sokszor ugyanaz az ember, személyisége nagyban meghatározza a vállalkozás működését, jellegét is. Ennek megfelelően egy cég rugalmassága, nyitottsága a változásra nagy részben az első ember személyiségtípusától függ. Fontos kezdeti lépés, hogy a vezető felismerje a változás szükségességét, a folyamatokat azonban végig is kell vinnie. Bizonyos esetekben a megújulás igényének felismerése után külső szakember segítségét kérik a cégek, és mint valamilyen egyszerűen bekapható gyógyszer hatását, várják a változást. Akik effélében bíznak, azok sokszor csalódnak, és ezt követően még merevebben ragaszkodnak a korábbi állapotok fenntartásához. A sikeres megújulásnak ugyanis mindenképpen belülről kell jönnie, az igénybe vett tanácsadó csak segítheti a folyamatot.

Együtt eredményesebb

A stratégia kialakításakor első lépésként fel kell tárni a cég meglévő tartalékait, azokat az erősségeket, amelyekre később építeni lehet. A meglévő erőforrások áttekintése után dőlhet csak el, hogy például új termék bevezetése vagy éppen a szervezeti struktúra átalakítása lenne a következő üdvözítő feladat. A változások okát és irányát minden esetben meg kell értetni a munkatársakkal is, így a magukénak érzik azt, és eredményesebb lesz a megújulás. A kívülről rájuk kényszerített változtatást csak gyors és látványos eredmények esetén fogadják el az alkalmazottak, ez esetben maga a látványos siker a motiváció. Ha azonban a változás szükségessége ellenére a folyamat lassú, és nehéznek ígérkezik, akár ellentétes, a motivációt és elkötelezettséget csökkentő hatást is kiválhat. Ha viszont az alkalmazottakat is bevonják a döntések előkészítésébe, ha az új stratégia kialakításához ők is hozzátehetik saját tudásukat, az mindenki számára nyereséget jelent. A vezető építhet a cégen belül meglévő szakmai tudásra, ezzel növekszik az alkalmazottak motivációja a siker elérésére, hiszen magukénak érzik a kijelölt utat.

A közös cél kinyilvánításával még a legnehezebb változásokat, akár az átmeneti bércsökkentést is könnyebben elfogadja a munkaközösség - hangsúlyozza Gömöri Katalin. Illés Kata azt javasolja - nem csak az egészen kicsi, de az akár kétszáz fős cégek esetében is -, hogy minden szintről vonjanak be szakembereket a stratégiaalkotásba, akik aztán akár informálisan is tudnak hatni a kisebb csoportokra. A változás minősége sokszor a középvezetőkön múlik, akik „két tűz között" képviselik az újdonságokat. Hogy a változás ne külsőleg oktrojált legyen, a gondolati hátteret is meg kell teremteni, a kollégákat előzetesen érzékennyé kell tenni. Különösen így van ez a cég egész működését átható, gondolkodásmód-váltást megkövetelő változások esetében, mint például a mostanában sokat emlegetett fenntartható működés megteremtése.