Nincs egységes, minden cég és vezető számára ajánlható, üdvözítő válságkezelési vagy kommunikálási stratégia - mondja Komócsin Laura, az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke. A szakkönyvek számos különböző módszert és lehetőséget vázolnak fel, de ami hivatalosan, az elméleti munkák szerint követendő, az, sajnos, a valóságban sokszor nem jól sül el. Általános jó tanács szokott lenni például, hogy - mivel az alkalmazottak rosszul érzik magukat a válság miatt - a vezető legyen pozitív. A szakember szerint persze ez akár segíthet is, de éppúgy elképzelhető az, hogy a munkatársak szemében hiteltelennek tűnik majd a túlzott optimizmus, legyen az vezetéselméletileg bármennyire indokolt viselkedés. Alapvetésnek tekinthető az is, hogy minden esetben meg kell mondani az igazat, nem szabad gyerekként kezelni a beosztottakat, tehát még akkor sem érdemes eltitkolni a rossz híreket, ha a vezető úgy éli meg, hogy ezzel védi őket. Sok iparágban például az őszintétlenség egyik fő oka, hogy éveken keresztül a vaskos bónuszok kiosztása volt a legfontosabb motivációs eszköz - magyarázza a szakember -, a menedzsment ezért nehezen szánja rá magát, hogy bevallja, a válság hatására lehetetlenné vált ennek a rendszernek a fenntartása.
Testre szabva
Hiába tehát a legjobb általános tanácsok, a sikeres válságkommunikáció feltétele minden esetben az, hogy a vezető figyeljen oda alkalmazottaira, és testreszabottan alkalmazza a vezetéselméleti szaktanácsokat. A siker érdekében szakemberek segítségét is lehet kérni. A tanácsadók a legjobb gyakorlatokat ismertetik, és konkrét cselekvési irányt jelölhetnek ki, a business coach pedig konkrétan a cég és irányítója személyiségéhez illő irány megtalálásában segít. A coach nem észt ad, hanem bátorságot, és friss szemmel segít abban, hogy meglássa a fától az erdőt - mondja Komócsin Laura. Vagyis abban, hogy maga találja meg a cége számára legmegfelelőbb megoldást.
A lényeg azonban mindenképpen és minden esetben az, hogy a vezető ismerje saját cége vállalati kultúráját és a csapatot, amellyel dolgozik. Fontos azt is eldöntenie, mennyire kívánja bevonni a csapatát a problémák kezelésébe. Az erős vezetői szerep akkor működőképes a szakember szerint, amikor a vezető „hadvezérként" egyedül hoz döntést, kiosztja a feladatokat, és irányítja azok végrehajtását. Ez a kép sok esetben bizalmat kelt, és csökkenti a munkavállalók bizonytalanságát, félelmét. Ám ennek ellenkezője is lehet üdvözítő megoldás: növelheti a motivációt, erősítheti az összetartást, ha a vezető egyenrangú félként megbeszéli a problémákat, bevonja a kollégákat a dilemmák feloldásába, és velük együtt alakítja ki a stratégiát.
Nehézségből lehetőség
Az, hogy válság idején kevesebb a munka, csökken a termelés, több a kihasználatlan kapacitás, természetesen nem jó hír a vállalkozások számára, de pozitívuma is lehet. A vezetőnek van alkalma megismerni alkalmazottait, erősíteni a cégen belüli személyes kapcsolatokat. Fontos ugyanis, hogy tisztában legyen azzal, miként érintette a válság az alkalmazottait egyenként, magánemberként. Mert ha segíteni nem is tud az egzisztenciális problémákon, a morál szempontjából hatalmas jelentősége van annak, ha személyes figyelemmel hallgatja meg az embereit.
A megismerés azonban korántsem csak a magánjellegű problémák feltárását jelenti. A munkával kapcsolatos kérdések megvitatása lehetőséget teremthet korábban fel nem oldott problémák feltárására, a motivációk tisztázására, ami mind fontos elem a későbbi hatékonyságnövelés eléréséhez. Egyedi, de jellemző eset: egy cégnél kiderült, hogy az egyik munkatárs mindig is saját külön irodára vágyott, amire korábban nem volt lehetőség, de most, a leépítések után, a nagyméretű irodára érvényes bérleti szerződéssel igen. Az üres szobák egyikébe beköltöző kolléga elégedettsége nagymértékben nőtt, az iroda kihasználtsága szempontjából is kedvező az üres helyiség belakása, és már a bónusz sem hiányzik annyira.
A válság akár korábban elképzelhetetlen lehetőségeket is megnyithat, például a kevésbé leterhelt alkalmazottaknak több ideje juthat tanulásra. Nem feltétlenül költséges, külső cégek által szervezett programokra kell gondolni, hanem akár a cégen belül az osztályok közötti rotációra, hogy a munkatársak megismerjék azokat a munkafolyamatokat is, amelyek nem képezik napi feladatuk részét. Ez nem jelent plusz anyagi terhet, viszont a tudás kölcsönös átadása révén hatékonyságnövekedést is eredményezhet, nem beszélve a motivációs erőről, amit az „újdonság varázsa" jelenthet a napi rutinba belefásult dolgozóknak.
A csapatépítés sem feltétlenül pénzkérdés, egy kötetlen kávézás, beszélgetés is közelebb hozhatja egymáshoz a dolgozókat. A lényeg a résztvevőkre fordított figyelem, mert ha ez hiányzik, még a legjobb szándékkal szervezett csapatépítő program is akár ellentétes hatást válthat ki. És az is lehet, hogy nemcsak az alkalmazottak, hanem a vezetők számára is ez a tökéletes időszak a tanulásra. Tudásukat hozzáigazíthatják a megváltozott vállalati struktúrához, és a megújuló szakmai ismeretek mellett a tanulás a válság utáni kilábalás megtervezésére és levezénylésére is inspirálhat. Ráadásul a képzés remek kapcsolatépítési lehetőség, ami sokszor akár új megrendeléseket is eredményezhet.
Megyeri Istvánt a gazdasági válság kezdete után nevezték ki az Erste Leasing elnök-vezérigazgatójává.
- Azt gondolom, a válság miatt manapság nem a versenypályán dől el, hogy ki nyer - mondja a szakember. - Már nem lehet olyan könnyen eredményeket elérni, muszáj „tuningolni" a versenyautót, nem elég csak őrülten menni azzal, ami van. A válság alkalmat teremt arra, hogy áttekintsük a belső ügyeket, és építkezni kezdjünk.
A krízis ellenére Megyeri István nem a leépítést választotta, hanem úgy döntött, új módszer bevezetésével teszi hatékonyabbá a munkát. Mint mondja, hosszú távon ugyanis olcsóbb és hatékonyabb megtartani a meglévő munkaerőt, mint új szakembereket keresni a válság utáni felfutás idején. Ráadásul, ha kiáll az alkalmazottai mellett a nehéz időkben, a motiváció és az elkötelezettség növekedésével is számolhat majd, ami a későbbi siker fontos eleme.
A belső építkezés jegyében teljesen átalakult a cég belső struktúrája, egy termék helyett tizennégyet hoztak létre, egy értékesítési csatornát nyolcfelé osztottak, s a lehetséges mértékben automatizálták és digitalizálták a folyamatokat. Emellett a projektmenedzsment-rendszerre való átállás mellett döntöttek.
- A bevezetést egy külső tanácsadó cégre is bízhattuk volna, ami azonban drága, és a munkatársak is kevéssé azonosulnak a készen kapott újdonságokkal. Ehelyett három fázisban magunk vezettük rá a kollégákat az új rendszer pozitívumaira.
Első lépésként családi napot szerveztek, melynek rejtett célja a projektszemléletű működés bemutatása volt. A programhoz szükséges előkészületeket - a színpadépítéstől az ételkészítésig - a tíz csapatba osztott kollégákra bízták. A csapatokat tudatosan horizontálisan építették fel: mindenhol volt az értékesítőtől a kockázatkezelőig sokféle munkakörben dolgozó ember. A munka során a kollégák szembesültek a felmerülő problémákkal - a vezetőválasztással, az esetlegesen alulmotivált csapattag okozta nehézségekkel -, megtanulták kezelni is ezeket, végül pedig együtt örültek a sikernek.
A következő fázisban a már kialakult csoportok egy megadott témáról való szabad ötletelést kapták feladatul. Az ehhez létrehozott, csocsóasztallal és dartsszal felszerelt kreatív szobában többek között a cégen belüli kommunikáció javításáról vagy éppen a motivációs lehetőségekről gondolkodtak a csapatok.
- Mivel minden területről volt szakember valamennyi csoportban, ez a fázis nagyon jól sikerült - meséli Megyeri István. Ugyanis az ötletek végiggondoltak és megvalósíthatók voltak, hiszen ha valaki „elszállt", a terület szakértője máris jelezte fenntartásait.
A kialakult ötleteket, mivel a belső PR-t kifejezetten fontosnak tartja a vezető, prezentálni is kellett a többi csoport előtt, s a „hivatalos" rész mellett egy szabadon választott művészeti ág segítségével elő is kellett adnia a csoportoknak azt, amire jutottak. A játékos előadást mindenki nagyon élvezte.
A harmadik fázisban a korábbiaknak köszönhetően a projektelvű gondolkodást már tökéletesen értő, az előnyöket belátó munkatársakkal külső szakember foglalkozott, a korábban átélt élményeket a projektmenedzsment szaknyelvére fordítva le.
- A program óta egy év telt el, az eredmények egyértelműen láthatók - összegez Megyeri István. - A hatékonyabban működő, jobban strukturált szervezettel készen állunk a válság utáni rajtra.
Bődy Mihály, a Lupus Consulting informatikai tanácsadócég ügyvezető igazgatója egyetért azzal, amit a közgazdaság-tudományi egyetem vállalat-gazdaságtani tankönyve alapvető stratégiaként meghatároz: „Ha elsőre nem megy, igyál meg egy sört!"
- Komolyra fordítva a szót, a válság során végig arra törekedtünk, hogy ne a fejetlen költségcsökkentés legyen a meghatározó cégstratégia, ahol a legtöbb energiát az emészti fel, hogy nehogy a szükségesnél akár eggyel is több golyóstollat vegyünk - magyarázza az ügyvezető. - Ehelyett arra koncentráltunk, hogy megkeressük azokat a területeket, ahol a versenytársaink gyengültek, illetve kiderítsük, mire vevő a piac a válságban. Így volt elérhető a kitűzött cél, hogy legalábbis megtartsuk az előző évi árbevétel szintjét.
A nehéz körülmények ellenére is meglévő piaci lehetőségek kihasználásának köszönhetően a cég még növekedést is produkált 2009-ben, így szerencsére nem kellett alkalmazottak elbocsátásáról gondolkodniuk a vezetőknek. Mint Bődy mondja, a már évekkel korábban bevezetett stratégián nem változtattak, továbbra is alapvető, hogy minden munkatárs értékesítője is a cég szolgáltatásainak.
- A fejlesztő olyan értékesítő, aki egyébként programot is tud írni, a pénzügyes olyan, aki egyébként ért a számvitelhez, és így tovább. Aki nem vesz részt ebben, az a stratégia kialakításába és a cég vezetésébe sem szólhat bele, hiszen honnan tudná, hogy mi az, ami tényleg működik majd. Fontos tisztában lenni vele, hogy a szolgáltató iparágban több munkája és biztosabb helye van annak, aki részt vesz ebben a folyamatban. Kevésbé érintené egy esetleges leépítés, és jobban is kereshet.
A szemlélet következetes elfogadtatása mellett kialakítottak egy jutalékrendszert is, amely valamennyi munkatársat közvetlenül érdekeltté teszi a szolgáltatások eladásban. Nehéz új elemeket beépíteni a kialakult cégstruktúrába, főleg a válság okozta pánik idején, de erre nem is volt szükség. Mivel a tágabb, nem csak környezeti értelemben vett fenntartható működés mindig is fontos volt a Lupus Consulting vezetőinek, már a válság előtt is az említett elvek szerint működtették a céget. Bődy Mihály szerint a krízis inkább olyan értelemben rótt rá új feladatokat, hogy neki kell eltántorítania a munkatársakat a negatív gondolatoktól:
- Folyamatosan figyelni kell rá, hogy a korlátok helyett a lehetőségeket lássák meg. A kifogáskeresésre fordított energiákat pozitív, a cég és így az ő számukra is eredményeket jelentő irányba kell átcsatornázni.
