November elején három napig a MAG Zrt. dolgozói töltötték meg az Ability Parkot, a fogyatékos személyek élethelyzetét interaktív játékokon keresztül bemutató kiállítás helyszínét. A csapatépítő rendezvény célja az volt, hogy a munkatársak megismerjék a vállalat esélyegyenlőségi programját, valamint hogy - ahogyan Marinov Péter, a MAG Zrt. HR-főosztályvezetője fogalmaz - a fejekben elinduljon a változás, azazhogy az abban foglalt célkitűzéseket magukévá tegyék. Az állami gazdaságfejlesztési intézmény HR-vezetőjét esélyegyenlőségről és társadalmi felelősségvállalásról kérdeztük.

A MAG Zrt. működését öt alapérték határozza meg, valamint külön, hatodik pontban emelték ki még az esélyegyenlőséget. Miért?

- 2007 elején lezárult a MAG négy elődszervezetének integrációja, és a vezetőség lefektette a cég működését meghatározó elvrendszert. Az öt alapérték - a munkatársak és a szakmaiság megbecsülése, az etikus működés, a teljesítmény, az ügyfélközpontúság, valamint az együttműködés és a nyitottság - mellett úgy éreztük, az esélyegyenlőség kérdése kiemelt figyelmet érdemel. Úgy vélem, hogy minden állami szervezetnek a létéből fakadóan kötelessége, hogy a társadalom iránt felelősen működjön, és - a törvényi előírásokon túlmutató mértékben - tegyen az egyenlő esélyekkel rendelkező társadalom kialakításáért. Az adófizetők pénzéből gazdálkodó állami intézmény nem teheti meg, hogy ne törődjön azokkal a társadalmi kérdésekkel, amelyek az egész országot foglalkoztatják. A MAG Zrt. vezetősége és a munkatársai hisznek abban, hogy toleráns és nyitott hozzáállással az ország és így a gazdaság is jobban működik. Mára elkészült az esélyegyenlőségi terv, amely egy évre kijelöli a tennivalókat. De ahhoz, hogy az abban foglaltak ne pusztán üres szlogenek legyenek, olyan tartalommal kell megtölteni, amelyet a munkatársaink is magukénak éreznek. Többek között ezért szerveztük ezt a háromnapos tréninget az Ability Parkba, ahol a dolgozók random módon csoportokba rendeződve játékosan megismerték az akcióterv részleteit, a megvalósítandó célokat, és érzékelték, hogy a vezetőség mit gondol az esélyegyenlőségről.

fotó: Förster Tamás

Miről szól az esélyegyenlőségi terv?

- Kialakítása a törvényi kötelezettségek és az uniós irányelvek - például az esélyegyenlőséget tágabban deklaráló amszterdami szerződés - átvizsgálásával indult, de az ezekben leírt kötelezettségeken messze túlmutat. A szabályrendszerek lefektetésén és a törvényből átvett általános részeken túl konkrét tennivalókat fogalmaztunk meg. Végeztünk egy felmérést a cégben, amely azt vizsgálta, hogy munkapiaci szempontból a működő rendszereink mennyire felelnek meg az esélyegyenlőségi elveknek. Összehasonlítottuk a cégnél dolgozó nemek arányát a munkatársak és a vezetők között, megvizsgáltuk, hogy a bérek mennyiben térnek el egymástól, a sportolási lehetőségekhez mindenki hozzáfér-e, az oktatási rendszerünk tekintetbe veszi-e a munka és a magánélet arányát. A helyzetelemzés számos hiányosságra rámutatott, az elkövetkező egy évben ezekre a területekre koncentrálunk. Kineveztünk egy esélyegyenlőségi referenst, aki - munkája mellett - fogadja a dolgozói észrevételeket, vagy igény esetén a felvételi beszélgetésnél is jelen van, és átnéztük az álláshirdetéseket is az esélyegyenlőség követelményei alapján.

Azt szeretnénk, hogy a munkatársaink biztonságban érezzék magukat, a munkaerőpiac pedig lássa, hogy a MAG odafigyel az esélyegyenlőségre. A jövőben közzéteszünk egy szabályzatot, amely arról szól, hogy milyen viselkedési formákat nem tolerálunk a vállalatnál. Példaként egy egyszerű dolgot mondok: nem szeretnénk kisebbségeket kipellengérező vicceket hallani, mert ez számunkra nem elfogadható. A munka-magánélet egyensúly terén is szeretnénk előrelépni, ezért 2010. januártól bevezetjük a távmunkaprogramot. Az évente végzett dolgozói elkötelezettség felméréséből egyértelműen kiderült, hogy a dolgozók igénylik azokat az eszközöket, amelyek hozzásegítik őket a kiegyensúlyozottabb munka-szabadidő arány kialakításához, hogy ne kelljen választani a munka és a család vagy a karrier és a tanulás között. A nyugdíjhoz közeledő vagy a nyugdíjas korba lépő munkavállalók életútjával is szeretnénk foglalkozni, segítséget nyújtani abban, hogy hogyan kerülnek ki az aktív dolgozói státusból, illetve, megtalálni a módját annak, hogy igény esetén a már nyugdíjban lévő kollégákat visszafoglalkoztassuk.

Nem látszatintézkedések ezek? Önök alkalmaznak mozgássérülteket vagy roma munkavállalót?

- Most is van mozgássérült gyakornokunk, és folyamatosan együttműködünk egy roma fejlesztési ügynökséggel annak érdekében, hogy minél több arra érdemes roma vállalkozás jusson uniós támogatáshoz. A ROGREM-nél felgyűlt esélyegyenlőséggel kapcsolatos tapasztalatokra pedig támaszkodni tudunk; a szervezet bevonásával készítettük el az imént említett akciótervet. A legtöbb cégnél lehet, hogy az esélyegyenlőség kérdése nem több a törvényben előírt kötelezettségeknek való megfelelésnél, nálunk viszont inkább küldetésként, a cégvezetés elkötelezettségeként értelmezhető. Az Ability Parkban tartott esélyegyenlőségi programsorozat is ezt tükrözi. Nem elég deklarálni, hogy cégként mit gondolunk az esélyegyenlőségről, az a célunk, hogy a dolgozóink szemlélete változzon a nyitottság és elfogadás irányába. Szeretnénk évente legalább egy hasonló rendezvényt tartani, hogy folyamatosan bemutassuk a kollégáknak azt, amivel ezen a területen foglalkozunk.

Az esélyegyenlőségi célkitűzések nem tartoznak a klasszikus CSR tevékenységek közé, mégis, amiket említett, mindenképpen hozzájárulnak a fenntartható világhoz, és ily módon, egy vállalat társadalmi szerepvállalásához. Tekinthető-e a MAG Zrt. esélyegyenlőségi programja CSR-tevékenységnek?

- Nem, ugyanakkor a felelős vállalati működés alapfeltétele, hogy ez a kérdés hangsúlyosan megjelenjen a stratégiában. A MAG Zrt. tulajdonosai a működésünk alapfeltételéül szabták, hogy a saját tőkét reálértéken megőrizzük. Miután költségvetési pénzekkel gazdálkodunk, nem profitorientált módon, leginkább azzal tudunk felelősséget vállalni, hogy jól dolgozunk, és ezáltal hozzájárulunk az állami gazdaságfejlesztési politika célkitűzéseinek megvalósulásához. Ezen túlmenően nagyon szűkösek egy állami intézmény társadalmi szerepvállalásának a keretei, de azért vannak. Idén kapcsolódtunk a Civil Licit esélyegyenlőségi árveréshez. A rendhagyó aukción a vállalatok, civil szervezetek szolgáltatásaira és termékeire licitálnak, amelyek az esélyegyenlőség megteremtését szolgálják. Arra buzdítjuk a velünk kapcsolatban álló cégek vezetőit, hogy vegyenek részt az eseményen. Szintén CSR-csírának tekintem a már említett roma szervezettel való együttműködésünket, és idesorolhatjuk a gyakornoki programunkat, hiszen a munkaerőpiacon jelentősen javítja a friss diplomások elhelyezkedési esélyeit az így nyert szakmai tapasztalat. Két egyetemmel van együttműködési megállapodásunk, amely keretében fél-egy évre fogadunk ösztöndíjasokat, akik heti 24 órát dolgoznak. Igyekszünk lehetővé tenni számukra, hogy valódi tudáshoz jussanak.

Tervezik az ilyen jellegű tevékenységek tágítását?

- Mindenképpen, hiszen ez a működés fontos része. Úgy vélem, hogy elsősorban a nálunk felhalmozódó tudás továbbadásával tudunk a társadalom szélesebb rétegei számára hasznosat cselekedni. Ha eljuttatjuk az ország hátrányosabb régióban működő vállalkozásokhoz a pályázatok kapcsán összegyűlt tapasztalatainkat, azzal hozzásegítjük az elzárt településen élőket ahhoz, hogy a fejlődés elinduljon. A későbbiekben szintén a CSR-tevékenység alapja lehet a MAG Zrt.-n belül meglévő, jól felépített, az e-learningre alapuló oktatási rendszer, az ahhoz kapcsolódó know-how és szoftver továbbadása az ország elmaradottabb térségeiben lévő oktatási intézményeknek, amelyek környékén a családoknak nehézséget jelent a gyerekek eljuttatása az iskolákba. Ezek még csak távlati tervek, de az irányt mutatják.

2006-ban négy állami intézmény összefésülésével alakult meg a MAG Zrt. Az integráció mindig komoly HR-feladatot jelent, hiszen különböző vállalati kultúrákból érkező munkatársaknak kell egy új modellben együtt dolgozniuk. Lezajlott mára az „összefésülés"?

- Amikor összeolvadtak az elődszervezetek, egy az állami szférában egyedülálló vállalat létrehozását tűztük ki célul. A legjobb hazai és nemzetközi piaci gyakorlatoknak megfelelően alakítottuk ki a MAG szervezetét és a HR-stratégiát. 2007-ben és 2008-ban az éves fluktuáció meghaladta a 15 százalékot, ez most nem éri el a 7 százalékot, és úgy tűnik, hogy ha az év hátralévő részében nem történik változás, 6 százalék alatt lesz. Ez azt mutatja, hogy stabilizálódott a szervezet, és a 2007-ben meghatározott HR-stratégia is jó úton jár: a munkavállalók egyre inkább magukénak érzik a vállalatot. Idén megkezdtük a tehetségmenedzsment-rendszer működtetését, és bevezettük az alaptevékenységet végző területen a junior-szenior kategóriákat, vagyis egy a piaci szférában működő vállalatokhoz hasonló előresorolási rendszert. A bérek is a piaci trendekhez igazodnak: a teljesítmények határozzák meg a jövedelmeket. Mérjük a külső ügyfél-elégedettséget, ezek a mutatók is befolyásolják a béreket. De ez kétirányú utca: ha a különböző rendszereink nem támogatják, hogy a dolgozók elégedettek és elkötelezettek legyenek, az rányomja a bélyegét az ügyfél-elégedettségre.

Vagyis mind a dolgozói, mind az ügyfél-elégedettségmérés fontos visszacsatolást jelent a HR-munkára vonatkozóan. Idén olyan akciókat is elindítottunk, amelyek nem szerepeltek az eredeti stratégiában, ám a dolgozói felmérések rávilágítottak a szükségességükre. Annak érdekében, hogy tényleg stabil szervezetként működjünk, kompetencialapúvá tettük a képzéseket, elindítottunk egy komplex egészségmegőrző programot, és bevezettük a már említett atipikus foglalkoztatási formát. A nyár elején pedig szerveztünk egy dolgozói ötletkampányt, ami látszólag játékos formában a munkakörnyezet megváltoztatására irányult. A program célja ennél jóval messzebbre mutatott: azt szerettük volna érzékeltetni, hogy mindegy, hogy valaki a hierarchia melyik lépcsőfokán áll, a javaslata fontos a cég számára. Komoly, piaci mutatókkal mérhető teljesítményt várunk a dolgozóktól. „Viszonzásul" igyekszünk a teljesítményt honorálni. Például azzal, hogy olyan munkafeltételeket biztosítunk, amelyek hozzájárulnak a jó közérzethez, és elősegítik a hatékonyságot. Amikor 2007-ben először végeztünk dolgozói elégedettségi felmérést, 100 munkavállalóból mindössze 18 volt elkötelezett. A következő mérés már 33 százalékot, a 2008-as pedig 46 százalékot mutatott. Az idei tervekben meghatározott cél 61 százalék, azért ennyi, mert a használt módszertan szerint 60 százaléknál kezdődik az a teljesítményzóna, amikor az elkötelezettség már pénzben kifejezhető többletértéket jelent.