A válságban kevés hazai piac alakult jól, így a franchise-ipar sem büszkélkedhet kiugró tavalyi teljesítménnyel. Az elmúlt két-három hónapban azonban mintha aktívabbak lennének a vállalkozók. Többen gondolkodnak üzleteik franchise-rendszerré átalakításában, és vannak olyan újonnan indított hálózatok is, amelyek a válság ellenére is sokadik üzletüket nyitják idén.
Tudni szeretné, mi vár Önre 2025-ben? Mit okoz, hogy ingatlancélra is elkölthetőek a nyugdíjmegtakarítások?
Hogyan érinti ez a piacokat, merre mennek az ingatlanárak és az épitőipari árak?
Pogátsa Zoltán, Farkas András, Nagygyörgy Tibor és sok más kíváló szakértő ezúttal élőben osztja meg nézeteit!
A legnagyobb ruházati láncok, gyorséttermek szerte a világon franchise-rendszerben működnek. A sikerre viszont nincs garancia akkor sem, ha az adott biznisz már máshol bizonyított. A Dunkin Donuts például néhány év próbálkozás után kivonult Magyarországról, míg a McDonald's hódít. Van olyan cég, amely most próbál szerencsét a magyar piacon a mesterjog eladásával. A hazai vállalkozásokból alakult franchise-rendszerek életútja is különböző: van, amelyik szárnyal, míg mások inkább külföldön terjeszkednek. Olyan magyar vállalkozó is akad, aki, miután csalódott a hazai átvevőkben, nem bővíti tovább a hálózatot.
Honosítani kell
- Jelenleg háromszázötven franchise-rendszer működik Magyarországon, az átvevők száma pedig meghaladja a húszezret. A szövetség tagjain belül fele-fele a hazai és külföldi rendszerek aránya. Több a magyar rendszergazda, ugyanakkor sok önmagát franchise-nak nevező hálózatban valójában sem az üzletek arculata, sem a kínálat nem azonos - mondja Mandel Katalin, a Magyar Franchise Szövetség főtitkára.
Az üzleti modell lényege, hogy egy sikeres koncepciót tőkebevonás nélkül lehet hálózati formában elterjeszteni, viszonylag dinamikusan. A franchise-jogot eladó a hazai piacon szokásos 0-40 ezer euró belépési díj mellett - minél „márkásabb" egy rendszer, annál drágább bekerülni - általában 3-5 százalékkal részesedik a havi forgalomból. Ezen felül elképzelhető, hogy a rendszergazda kér marketing-hozzájárulást is, de az is lehet, hogy a havi royaltyról is lemond.
Elsőnek lenni drága
Eszik Zoltán 2008-ban franchise-mesterjogot vásárolt, hogy bevezesse a hazai piacon kevéssé ismert üzleti coach szolgáltatást. Az 1992 óta szervezetfejlesztéssel és vezetési tanácsadással foglalkozó szakembert elsősorban az ausztrál gyökerű, 35 országban jelen lévő ActionCOACH mögött álló know-how győzte meg: – Ez volt az egyik első nem technológiaorientált franchise-rendszer az Egyesült Államokban. Számtalan hasonló szolgáltatás elemzését követően úgy láttam, hogy itt a szolgáltatás minősége mellé társuló piaci hatékonyság garanciája lehet a hazai sikernek. Portugáliában az ActionCOACH hálózata három év alatt tizenötre bővült. Ez meggyőzött.
Eszik Zoltán: Meglátni a lehetőséget a piaci résben
Az üzletember három szempontot mérlegelt a döntés előtt: mennyire telített a piac, amelyre a szolgáltatás irányul; rendszerben működik-e a kiszemelt franchise – azaz a know-how lefedi-e az üzletmenet minden szegmensét –, s hogy ne legyen árverseny a területen. A jelentős beruházás megtérülését ugyanis veszélyeztetheti, ha a versenytársak befolyásolják az árképzést. A növekedés azonban így sem könnyű. Az elmúlt évben mindössze egy partnerrel bővült a hálózat, pedig az üzleti tervben öt év alatt harminc új franchise-partner bevonása szerepel.
– A forint árfolyamának alakulása kedvezőtlenül érintette a rendszer fejlődését, de a recesszión túl talán nem illúzió az elvárt bővülési ütem – véli Eszik Zoltán, aki szerint bár olcsóbb lett volna zöldmezős beruházásként kiépíteni a szolgáltatást, a licence keretében megvásárolt, jól bevált és az átvevő számára kész rendszerként kínált üzleti megoldások – a CRM, a marketing vagy a jól definiált munkakörök – kialakítása hosszú éveket vett volna igénybe. Az üzletember lehetőséget látott abban a piaci résben, amely az elsősorban a kkv-kra szabott üzleti coach területén mutatkozott Magyarországon.
A Magyar Franchise Szövetség a franchise-szerződések elkészítésénél az európai etikai kódexet tartja irányadónak, de kötelező szabály nincs. Az amerikai franchise-rendszerekre jellemző agresszív terjeszkedési mód ellen például nehéz védekezni. Ebben az esetben a rendszergazdák nem írnak elő területi kizárólagosságot, ami a kicsi hazai piacon kifejezetten hátrányos. Létezik hálózat, amelynek számos tagja emiatt inkább bezárta üzletét.
- Ha egy franchise-rendszer szárnyal Európában vagy Amerikában, még nem feltétlenül lesz sikeres nálunk. A máltai Café Jubilee például januárban jelent meg Magyarországon, miután a cég kelet-közép-európai terjeszkedésben gondolkodott. Egy üzlet nyílt Budapesten, és kérdés, hogy a magyar piacon mennyire lesz keresett a kávézó. A harminc országban jelen lévő Cono pizzéria is most készül belépni. Bár számtalan városban sikersztori lett az utcán ehető pizza, a franchise-jog megvásárlása ebben az esetben sem garantálja a hazai sikert. Nem biztos, hogy a sok helyen népszerű név a magyar ember számára is jól cseng. Komoly marketingmunkára és a rendszerek hazai viszonyokhoz való adaptálására van szükség - magyarázza a szakember.
Ahogyan hiába trendi Spanyolországban a Marco Aldany fodrászat vagy Franciaországban a Jean-Claude Biguine hajszalon, Magyarországon kevesen ismerik ezeket a hálózatokat. Ha valaki a hazai bevezetés mellett döntene, a folyamat marketingköltsége nem lenne kevesebb, mint bármely új cég elindításáé. Ehhez társul a franchise-jog tetemes díja, így végül lehet, hogy a know-how többe kerül, mint ugyanazt a szolgáltatást zöldmezős beruházásban kiépíteni. A márkával azonban a franchise-átvevő a kész tudást is megvásárolja.
A jól működő hálózatoknál szinte kivétel nélkül fellelhető a támogatás: a jogokat átadó vállalkozás folyamatosan marketinggel, oktatással, termék- és szolgáltatásfejlesztéssel segíti az átvevőket, akik így elvileg gyorsabb növekedésre képesek.
A magyarországi hálózatok többsége hazai indíttatású. Mandel szerint akkor érdemes ebben a modellben gondolkodni, ha kialakult egy értékkel bíró név, és megteremthető a hozzá tartozó üzleti tudás és koncepció „másolhatósága", uniformizáltsága.
Fehér foltok
A franchise-rendszerek kialakulásáról többféle történet kering. Egyesek szerint az első hálózat 1851-ben alakult, amikor a Singer varrógépeket gyártó vállalat a készülékek eladására vonatkozó jogokat értékesítette. A megegyezésekben megjelenő elemek a mai napig fellelhetők a franchise-szerződésekben. Sokáig kizárólag technológiákra vonatkozó franchise-rendszerek voltak, a szolgáltatások terén csak a kilencvenes években alakultak ki az első hálózatok. A pénzügyi vagy a HR-világban működő hálózatok ennél is fiatalabbak, 1993-ban jött létre az első Amerikában. Ma tőlünk nyugatabbra a fodrász- vagy kozmetikai hálózatok, üzleti szolgáltatásokat kínáló irodák és oktatóközpontok fejlődnek a leggyorsabban.
Magyarországon viszont ebben a szegmensben alig akad franchise. Miután a kilencvenes évek elejéig ismereten volt az üzleti modell, a kronológia kezdete is akkorra datálódik. A legtöbb hazai hálózat a ruházati, a vendéglátó- és az ingatlanüzletágban épült ki. Most bukkannak fel az első üzletitanácsadó- vagy fodrászhálózatok, míg az oktatási franchise-ok jobbára a nyelvtanításra szakosodtak. Ezzel szemben Európában kifejezetten sikeres rendszerek működnek például a felnőttképzés számos területén is.
Biofodrászatból sikersztori
Bár a 2010-es évet egyetlen vállalkozó sem vallja könnyűnek, a hazai franchise-iparban akadnak sikertörténetek. Franciaországban vagy Spanyolországban a hajvágó szalonok 70 százaléka franchise-rendszerben működik, mégsem ez adta a Biohair kitalálói – egy fodrász és egy közgazdász – számára az ötletet. A klasszikus iskola szerint a franchise-rendszer egy már sikeresen működő vállalkozás terjeszkedésének egyik lehetséges útja, amelyet általában a tőkehiány indokol. Pontosan ez áll a Biohair hátterében. Magyarország első biofodrászata idén februárban nyílt meg, és mára már tizenkettőre bővült a hálózathoz tartozó üzletek száma, a forgalom pedig a harmincötszörösére nőtt alig nyolc hónap alatt.
– Február elsején megnyitottuk az üzletünket, ami az első hónap végén elérte a maximális teljesítményét. Újabb üzlet nyitására azonban nem volt pénzünk. Ekkor merült fel a franchise-hálózat kialakításának lehetősége. Először három ismerősünknek adtuk el a jogot viszonylag alacsony áron, hogy teszteljük, valójában mekkora a piac – meséli Perger Gabriella, a Biohair társtulajdonosa.
Perger Gabriella: A célunk, hogy a szalon a franchise-átvevő számára is sikeres üzleti vállalkozás legyen
Az ötletgazdák néhány hónap alatt – merítve a sikeres külföldi rendszerek tapasztalataiból – kidolgozták a hálózat szabályrendszerét, az etikai kódexet, az arculati és a működési kézikönyvet, valamint a szakmai támogatási modellt. Budapesten csak csomópontokban lévő üzletek nyílhatnak, és területi korlátozást vezettek be 500 méteres sugárban, vidéken pedig kizárólag a megyeszékhelyeken tervezik a megjelenést.
– A célunk, hogy a szalon a franchise-átvevő számára is sikeres üzleti vállalkozás legyen. Ehhez garantálni kell a megfelelő számú vendég, illetve az azonos színvonalú szolgáltatás esélyét. Az üzletekben dolgozó fodrászokat mi adjuk, miután az általunk működtetett iskolában tartott hathetes képzést követően sikeres vizsgát tettek, és havonta tartunk továbbképzést is. A franchise-partnerek a belépési díj mellett az üzletben dolgozó fodrászok száma után fizetnek royaltyt – magyarázza az üzletasszony, aki szerint a siker egyik titka a jól kitalált szolgáltatás és a szakmai támogatás. A bevált hirdetési módoknak köszönhetően például egy forgalmas helyen lévő üzlet már az első nap közel negyven vendégre számíthat. A Biohair intenzív növekedési terveiben havonta egy új üzlet nyitása szerepel, 2011 áprilisáig már minden hónap elkelt.
Külföldön lesz kalácsból a kerítés
Sikersztoriként indult a debreceni székhelyű kürtöskalácssütő családi vállalkozás története 2003-ban. Szíjgyártó János, a Kalácsoda megálmodója az első alig hat négyzetméteres üzlet megnyitását követő három évben tizenkét újabb saját boltot nyitott. Az addigra 30 főt foglalkoztató vállalkozás árbevétele 2006-ban elérte a 70 millió forintot.
– Nem lehet ennyi üzletet egy kézben tartani, és garantálni ugyanazt a minőséget. A dinamikus növekedés adott alapot arra, hogy franchise-hálózatot alakítsunk ki – mondta el a Piac & Profitnak a 2006-ban a Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetségének „Év vállalkozója” díját elnyert kisvállalkozó.
A család megteremtette a vállalkozás „sokszorosításának” paramétereit: saját receptet dolgoztak ki, saját tervezésű gépeket fejlesztettek, és megalkották a vállalkozás arculatát tükröző mobilegységeket. Három éve még úgy tűnt, hogy itthon és külföldön egyaránt sikerre számíthat a hálózat. Egy 2007 márciusában megjelent HVG-cikk az év végéig 50 franchise-egység üzemeltetését jósolta, ám azóta mindössze két szerződést írtak alá annak ellenére, hogy egy vállalkozás elindításához elegendő 2-3 millió forint tőke. Külföldön viszont komoly keletje van a hungarikumnak.
– Lengyelország ígéretes kürtöskalácspiac, közelsége és mérete miatt egyaránt. Néhány hónap alatt sikerült tető alá hozni az első szerződést, és egy év alatt reálisan tíz új belépővel bővülhet az ottani hálózat – állítja Szíjgyártó, aki szerint a külföldi terjeszkedés árát ugyan megnövelik a fordítási és az utazási költségek, ugyanakkor Lengyelországban a fizetőképes kereslet nagyobb az Erdélyből származó édességre, mint hazánkban. A magyar franchisor első lépésben maga bővíti a hálózatot, a jövőben azonban területi korlátok mellett a mesterjogot is szeretné értékesíteni Lengyelország több megyéjében.
