Van egy varázslatos kifejezés, ami nagyon is jellemző a nagyvállalatokra, és igen hatékony eszköz az innováció megfojtására: „Így szoktuk csinálni.” Talán ez a legkomolyabb méreg a legtöbb, több mint tízéves múlttal rendelkező és a néhány száz fős létszámot elérő cég esetében. A jól bevált gyakorlatok persze sok esetben hasznosak, különösen egy bizalomra építő ágazatban, amilyen a biztosítási szektor. Azonban eljött az idő, hogy belássuk és kimondjuk: a jelenlegi hierarchikus struktúra és klasszikus üzleti felépítés, amivel a biztosítótársaságok dolgoznak, pár év múlva egyszerűen nem lesz versenyképes.
Elég csak arra gondolnia bárkinek, hogyan intézi az ügyeit a mindennapokban, vagy kutat információk után: megszoktuk már, hogy bármilyen igényünk van, fogjuk a telefonunkat, és rövid keresgélés után találunk kényelmes megoldást. Ha egy vállalat nem tud átállni arra, hogy elinduljon ebbe az irányba, és kényeztesse az ügyfeleit, akkor búcsút mondhat a versenyképességének.
Adódik persze a kérdés, hogyan valósítsuk meg az átállást. Hogyan tudja felvenni a versenyt az innovációban a gazdaság egyre több ágazatát letaroló, felforgató megoldásokat bevető startupokkal egy több száz éves hagyományokon alapuló iparág képviselője, amely teljesen más működési és fejlesztési modellre állt rá? Nos, az egyik legfontosabb tényező a változásban a felső vezetői elköteleződés. Annak felismerése, hogy mindössze egy út van, és rugalmasan kell reagálni a piac változására, egyébként nincs esélyünk. Azt vallom, hogy érdemes megpróbálnunk a szervezeten kívül is innoválni, ezáltal versenyhelyzetet is teremtve, és talán létrehozni a saját konkurenciánkat, hiszen ez jó hatással lehet a cégünkre is.
Ez a modell persze csak akkor válhat be, ha nem csupán újragondoljuk a működésünket, de végre is hajtjuk az elhatározott változtatásokat. Azt gondolom, a hatalmas, többszáz oldalas, a vállalkozás minden részére kiterjedő, évekig tartó stratégiák kora lejárt. Sokkal hasznosabb, ha egyes folyamatok megújítására összpontosítunk viszonylag rövid határidővel.
Egy ilyen megközelítés természetesen a munkavállalóktól is más gondolkodásmódot igényel, és egy igazán kemény kihívással kell megküzdeniük a vezetőknek ahhoz, hogy ezt elérjék: ki kell irtani az „odaértünk” mítoszát. Tudatosítani kell mindenkiben, hogy nem lesz olyan pillanat, amikor elmondhatjuk, hogy megérkeztünk, hiszen a fejlődés folyamatos, ráadásul egyre gyorsabb ütemű. Persze az úton a sikert mindig meg kell ünnepelnünk, de másnap már haladunk is tovább.
Ez a változás hozza azt is, hogy ma már teljesen más típusú kollégákra van szükség, mint akár csak tíz évvel ezelőtt is. Nem szabad megijednünk attól, hogy szakmán kívülieket csábítsunk a céghez, sőt érdemes kihasználni a lendületüket, újszerű látásmódjukat és azt, ahogyan a folyamatokat értékelik, mielőtt „megfertőződnek” a szakmaisággal.
Létezik egy mítosz ma a munkaerőpiacon, ami kiválóan alkalmas arra, hogy elfedje a mélyebb problémákat a vállalatoknál, ez pedig a szakemberhiány. Úgy vélem, sokkal inkább az üzenethiány jelenti a gondot. Ha egyértelműen tudjuk kommunikálni, hogy mit, hogyan szeretnénk elérni, és mit akarunk másként csinálni, akkor megtaláljuk a legjobb embereket a fiatal generációból is. Persze az is igaz, hogy az ő beépítésük a szervezetbe komoly alkalmazkodást igényel: a klasszikus biztosítói belső kommunikáció például az e-mailre és intranetre épül, a fiatalok azonban az azonnali üzenetküldő megoldásokat használják inkább, és ezt várják el a menedzsmenttől is.
Ne legyenek illúziói senkinek! Egy sok száz vagy több ezer fős szervezetnél az innovációs készség felgyorsítása, az új gondolkodásmód elterjesztése, illetve a fiatal tehetségek beillesztése egyáltalán nem könnyű, és főleg nem gyors folyamat, évekig is eltarthat. A helyzet ugyanakkor az, hogy ezek a lépések elkerülhetetlenek, ha ki akarunk kerülni az „így szoktuk csinálni” varázslat hatása alól.
