Hogyan került az informatika és a humán erőforrás világába?

- Egy nagy amerikai nonprofit önkéntes szervezet leányvállalatát, egy alapítványt (AFS Intercultural Programs Inc.) vezettem kilenc évig, ahol kicsi alkalmazotti gárdával dolgoztunk. Az adminisztráción kívül a humán ügyek is az én fennhatóságom alá tartoztak: program résztvevők kiválasztása, elbocsátás, fizetésemelés, munkakörök kialakítása stb. Egyébiránt a korosztályomból sokan fordultak a szervezetfejlesztés, tréning, HR irányába. Számomra is egyenes út vezetett a humán erőforrás felé, mivel az alapítványnál szerzett tapasztalat előkészítette későbbi karrier utamat. Emellett bölcsész, tanári múltamból is származik, hogy a HR egyes részei nem állnak távol tőlem, legyen szó kiválasztásról, fejlesztésről, képzésről. Miután eljöttem az AFS-től, tudatosan haladtam a humán erőforrás menedzsment irányába.

- Néhány személyügyi igazgató vallja, hogy gazdasági végzettség szükséges ehhez a szakmához, mások pedig HR diplomára esküsznek. Ön szerint mi az igazság?

- Nem értek egyet ezzel a felfogással. Nem gondolom, hogy a gazdasági végzettség az egyetlen megfelelő képzettség. Tény, hogy egyfajta gazdasági szemlélet szükséges az üzleti folyamatok felméréséhez, de ezt inkább logikának és racionalizmusnak nevezném. Ismerek mérnök, jogász, pszichológus és más végzettségű személyzeti vezetőt is. Meggyőződésem, hogy egy minőségi felsőfokú végzettség és tehetség az, ami szükséges a HR szakmához. Én például az ELTE-n magyar-történelem-skandinavisztika, és angol szakos bölcsészként végeztem, és úgy gondolom, jó gondolkodási alapokat adott. Többféle megközelítés létezik: például az osztrákoknál a magiszteri fokozat külön rangot jelent szemben egy főiskolai szintű végzettségi szinttel, a névjegyen külön feltüntetik, nem így Magyarországon. Az amerikai látásmód például ráadásul gyökeresen más, mint a "hivatalos papír" alapú magyar társadalom, nem fontos, hogy milyen végzettsége van az illetőnek, a munkakörhöz elengedhetetlen képesség és a tudás a lényeges. A nemzetközi cégeknél jellemző, hogy sokkal nagyobb és rugalmasabb a mozgáslehetőség az egyes üzletágak, sokszor a teljesen távol lévő szakmai területek között. Természetesen vannak olyan szakmák, amelyekhez létfontosságú az egzakt tudás. Sok területen azonban, legyen az HR, vagy marketing, beszerzés, a soft skills-en, a puha ösztönzőkön van a hangsúly. Úgy vélem, a humán erőforrás szakmához kognitív kompetenciák, erős tanulási készség, lényeglátó képesség, és a változással történő megbarátkozás is szükséges.

- Mennyire kell értenie a cég portfolióját, üzleti stratégiáját, szolgáltatásait egy HR-esnek? Tud boldogulni az, akinek semmilyen affinitása nincs a vállalat fő tevékenységéhez, mondjuk az informatikához?

- Személy szerint úgy gondolom, hogy fogékony vagyok a logika, így a technológia iránt. Minden HR-esnek tisztában kell lennie, milyen irányba megy a vállalat, hiszen a humán erőforrás az üzleti folyamatokat támogatja. Az IBM-nél szoktunk tartani negyedéves vállalati gyűléseket, amelyen informáljuk a munkatársakat a pénzügyi mutatókról, az üzleti stratégiához képest hogy állunk, hiszen a munkatársaknak is tudniuk kell, hogy áll a cég "szénája", meddig biztos a munkahelyük. Mindannyian a nagy egész része vagyunk. Egyébként az IBM-nél fontos a HR szerepe az üzleti döntésekben és a HR igazgató is beletartozik a felsővezetés körébe, egyenrangú a szava a többi felsővezetőével. A HR is ugyanolyan üzleti funkció, mint a többi. Egy üzleti alapon működő vállalat vezetése pontosan tudja, hogy a versenyelőny megszerzéséhez lényeges a humán erőforrás megfelelő módon történő működtetése.

- Milyen szempontok dominálnak egy új jelölt felvételekor az IBM-nél?

- Az IBM Magyarország lapos szervezeti kultúrában működik, melyet felsőfokú végzettségű szellemi munkát végző emberek alkotnak, akik napi szinten használják az angol nyelvet munkájuk során. A HR-stratégiánk alapján a belső toborzást részesítjük előnyben. A betöltendő pozíciót először az intranetes rendszerünkre helyezzük fel. A mi szakmai munkaerőpiacunk egyébként viszonylag kis létszámú, egy-egy speciális pozícióra limitált számú megfelelő szakember akad. De a kezdő vagy gyakornoki pozíciókra általában honlapunkon keresztül keresünk jelentkezőket. A jelöltet a HR-es és a közvetlen vezető, és sok esetében az ügyvezető, regionális divízió vezető is meghallgatja. Strukturált mélyinterjúval szűrjük a pályázókat: a szakmai tudáson kívül a szociális és társas kompetenciákkal kell rendelkeznie, tehát figyeljük az értékrendjét, attitűdjeit is. Fontos, hogy munkakultúrába és a csapatba is be tudjon illeszkedni. Legyen nyitott az új dolgok iránt, magas tanulási kapacitással rendelkezzen, hiszen egészen időskoráig folyamatosan új dolgokkal fogja nálunk szembetalálni magát, így tudnia kell berendezkedni az élethosszig tartó tanulásra.

- Nem riasztja ez a kötelező tanulás a középkorú szakembereket?

- Az IBM-dolgozók hozzá vannak szokva a folyamatos tanuláshoz, önképzéshez. Van 62-65 éves nyugdíjas dolgozónk is. Személy szerint is hiszek abban, hogy fiatalon tart a szellemileg aktív élet: olvasás, keresztrejtvény fejtés, tanulás, agytorna. Több tudományos kutatási eredmény szerint az agy állandó szellemi stimulálása, használata csökkenti az Arzheimer-kor kialakulásának veszélyét, illetve ha megbetegszik az illető, késlelteti a kialakulását. Természetesen azonban mindenkinek magának kell eldöntenie, hogy meddig bírja kapacitásban ezt az életformát.

- Milyen terveik vannak az idősödő társadalom tagjaival?

- Az IBM az egyik legrégebbi, külföldi tulajdonban lévő cég ma Magyarországon, hiszen több mint 72 éve van jelen hazánkban. Ebből adódóan vannak idősebb kollégáink, nyugdíjasaink is, nem úgy, mint azoknak a cégeknek, amelyek a rendszerváltást követően jelentek meg. Nagy a szórás a kor szempontjából a vállalaton belül. Felelősségteljes pozícióba jelenleg egy már bizonyos élet- és szakmai tapasztalattal kerülhetnek a dolgozók, huszonéveseket nem látni a felsővezetői pozícióban. Az IBM-nél a kor igazából nem számít, sőt értéket jelent, hiszen a cég hasznát veszi a hosszú évek alatt felhalmozott tudásnak és tapasztalatoknak az évek során kialakult piaci kapcsolatok mellett.

- Mit kívánnak tenni a tehetségek megőrzéséért?

- Sokrétű tehetséggondozás létezik a vállalatnál. Az egyik kollégám feldata, hogy a munkatársak fejlesztési igényeit felmérje a dolgozók feletteseivel. Vezetői utánpótlásra felkészítő, illetve szakmai tehetségeket magábagyűjtő csoport is létezik az IBM-nél, ahova kiemelkedő tehetséggel megáldott emberek kerülhetnek, akikből később szakmai vezetők, menedzserek válhatnak. Fontosnak tartom kiemelni, hogy ez egy tudásalapú iparág, így a jövedelmek sem feltétlenül a beosztás szintjétől, hanem a vállalat szempontjából képviselt üzleti értékek alapján alakulnak ki, így előfordulhat, hogy magasabb jövedelme lehet egy szakmájában nagy tudású specialistának, mint a felettesének. Nálunk nemcsak a vezető csinálhat karriert, hanem a speciális tudással rendelkező szakértő is.

- Mennyire jellemző az agyelszívás ennél a cégnél? Problémát okoz a magasabb fizetés reményében konkurenciához pártoló értékes munkaerő?

- Nem jellemző, stabil gárdánk van. Az iparág folyamatos változásából kifolyólag van egyfajta természetes mozgás a cégnél. De akik nem a szakmai életútjuk, hanem a magasabb fizetés miatt vándorolnak el más cégekhez, a visszajelzések szerint ők utólag gyakran megbánják, mert nem mindig találják meg számításaikat. A jóhoz könnyen hozzászokik az ember, és természetesnek veszi, hogy kiváló kollektíva, összetartó csapat veszi körül, amelynek értékét csak akkor tudatosítja, ha már nem veszi körül. Az IBM a versenyképes kompenzációkon túl szakmai előrejutást, valamint rendkívül gazdag, szerteágazó, piacvezető tudásbázist nyújt munkavállalóinak, amely bárki számára elérhető a cégen belül. A karrierlehetőségek tárháza végtelen: lehet, hogy egy szakember egy kutatólaborban kezdi pályafutását, és a világ másik végében köt ki vezetőként.

- Mennyire vonzza a globális munkapiac a fiatalokat?

- Vegyes a kép: aki ilyen jellegű karrierre vágyik, annak ez álommunkahely. A valódi képhez azonban hozzátartozik, hogy az olyan nemzetközi vállalatoknál, mint az IBM, feszített munkatempó, projektalapú munka folyik. A friss diplomások azonban nem mindig erre vágynak és sokuknak fontos a kényelmes élet. Előfordul, hogy a fizetésről irreális elképzelések élnek a fejükben, pedig a felkészültségük hagy némi kívánnivalót maga után. Friss diplomájuk ellenére gyakran nem piacképes tudással kerülnek ki az intézményekből. Emellett a fiataloknak több alázattal kellene lenniük a tudás és teljesítmény iránt és valós önképpel kellene rendelkezniük. Fontos, hogy az iskola mellett, vagy azt követően gyakorlatot szerezzenek a különböző cégeknél és a nyelvtudásukon is van mit csiszolni.

- Hogyan működik Önöknél a munkaegészségügy - "well-being"? Mit tesznek a dolgozók egészségéért?

- Létezik egy orvosi csomag, amely révén különböző szűréseken, vizsgálatokon, szakorvosi rendeléseken vehetnek részt dolgozóink. A véradástól a rákszűrésen át a testtömegindex mérésig különböző programokat szervezünk: előadásokat a diétáról, az egészséges életmódról, IBM Club keretében még irodai masszázsban is kikapcsolódhatnak a munkavállalók. A cég éves szintű jóléti alapjának jelentős részét az IBM Club nevű egyesületünk kezeli, ennek keretén belül a dolgozók szakosztályokat hozhattak létre. A költségek nagy részét a cég állja, de a dolgozó is hozzájárul. Van vitorlás-, íjászszakosztály, úszás, kosárlabda, foci, tenisz, futó, fitnesz, bowling, sqash többek közt. Emellett az IBM a munka-magánélet egyensúlyára is fókuszál. Például több cégnél problémát okoz a dolgozói betegszabadságnapok, hiányzások magas száma. Ez nálunk nem jellemző. Természetesen, ha beteg valaki, akkor betegállományban van, de köszönhetően egyrészt a rugalmas vagy kötetlen munkaidőnek -majdnem minden munkakörben így dolgoznak az emberek-, illetve az otthonról elérhető céges IT rendszereknek, a lógás nem jellemző az IBM-re, hiszen mindenki a munkaidejét és magánéletét maga osztja be. A fontos, hogy a feladatait, a tőle elvártakat teljesítse.

- A közelmúltban megváltozott a cég szoftverportfoliója, üzleti igények által vezérelt informatika vált uralkodóvá. Az IBM-nek számos újítása van a HR feladatok egyszerűsítésére. Mit gondol, a HR-feladatok eltolódnak IT irányba a jövőben? Nem lesz szükség a HR-es munkájára?

- Gépek vennék át az emberek munkaköreit a jövőben? Ebben nem hiszek. Vannak olyan területek, amelyeket ki lehet szervezni, automatizálni: ilyen az adatbázisba való adatrögzítés, vagy az adminisztráció, de nem az alap és a stratégiai feladatok. Az IT nagyon hasznos funkciókat, eszközöket nyújthat. Az interneten történő előszűrés például nem új keletű eszköz a toborzás kezében. Az interjú videokonferencián történő lebonyolítását is hasznosnak tartom, mivel könnyebb lehet látni a gesztusokat, a jelölt személyét, mintha csak leveleznénk személyes akadályoztatás esetén. Fontos azonban megkülönböztetni mit mire használunk. Az IBM Magyarországhoz általában speciális tudással rendelkező, magasan képzett szakembereket keresünk. Ilyen paraméterekkel a személyes találkozó elengedhetetlen, ugyanis az IBM Magyarország mátrix szervezetben működik, ebbe bele kell tudni illeszkednie annak, aki itt szeretne dolgozni és fontos képet nyernünk a jelölt személyiségéről és motívációjáról is. A mátrix szervezet jellegzetessége, hogy a dolgozónak horizontális és vertikális irányba is együtt kell működnie. HR vezetőként például jelentek a vezérigazgatónak, a HR szakmai vezetőnek és régiós szinten pedig mintegy tíz különböző funkcióban dolgozó embernek.

- Mennyiben más egy ilyen lapos szervezetben dolgozni, mint egy hagyományos hierarchikus szervezetben?

- A lapos szervezet nem minden esetben előnyös, elsősorban fehér galléros, azaz szellemi munkát végző, magasan kvalifikált embereket alkalmazó szervezetben, kreatív munkakörök esetén érdemes az ilyen típusú struktúra, ugyanis az innováció megteremtéséhez ez a környezet ösztönző, kikényszeríti a párbeszédeket, a sokszempontú megközelítést, inspirál. Ezt hierarchikus szervezetben talán nehezebb lenne megvalósítani. Egy kék galléros szervezet azonban a hierarchiában jól tud működni, mivel a rutinmunkát, alacsonyabb képzettséget és felelősséget igénylő munkakörökben dolgozó emberek utasítás alapján kapják meg feladatukat a döntési szinteket magasan tartva.

- Hogyan változtat ez a karrier utakon?

A lapos globális szervezetek létrejötte befolyásolja a karrier utakat. Ha ugyanis valaki például a technológiai cégek piacán a világ egy pontján versenyképes tapasztalattal rendelkezik, az a világon mindenütt versenyképes, hiszen sztenderdek szerint működnek ezek a cégek. Ez a körülmény a karrier hagyományos módját is megváltoztatta. Ma már nemcsak olyan pályafutás létezik, hogy valaki végigjárja a szamárlétrát, hanem különböző szervezeti egységek között változtathatja pozícióját, másik országban, régióban vagy akár földrészen kaphat munkát, mozdulhat a vezetői vagy szakértői karrier felé is.

- Nem hiányzik néha a hierarchia? Az egyszemélyes vezetésnek is vannak előnyei.

- Tény, hogy a mátrix szervezetben minden döntésnél megannyi emberen keresztül kell verekedni magunkat, lobbizni, érvelni stb. Ez rengeteg időt és energiát emészt fel. Néha egyszerűbb lenne meghozni egymagamban a döntést. Másrészről viszont a lapos szervezet sajátossága, hogy egy-egy döntéshozatalnál olyan szempontok is napvilágra kerülnek, amelyekre az ember nem gondolna. Ez adja e rendszer működtetésének a szépségét és hátrányát is egyben.

- Be tudna illeszkedni egy hierarchikus szervezetbe?

- Bár el tudnám úgy is végezni a feladatomat, de szívesebben vitatom meg a gondolataimat, fontos, hogy meghallgassák álláspontomat és én is kíváncsi vagyok mások ötleteire.

Gyimóthy Éva, HR Portal