Már a legelső cikkünkben megismerkedhettünk a „cégfüggő” Andrással, aki ügyvezetőként teszi le a lantot, a folytatásban pedig Dénessel, aki átveszi a szerepét. Majd egy rendhagyó kettős interjúban le is ültettük őket, hogy megválaszolhassák a korábban felmerült kérdéseket. Azonban egy szervezetben ilyen fokú változás nem maradhat nyom nélkül. Ahhoz, hogy a szervezet vitalitása és működése optimális szinten maradjon, időben kell diagnosztizálni a kialakuló problémákat, és még korai fázisban orvosolni őket. Ehhez megfelelő időben fel kell tárni a látens problémákat. Békési Gábor, a CVI Solutions vállalkozásgazdasági szakértője korábban elvégzett egy felmérést a MagiCom dolgozóinak körében. Ennek tapasztalatairól beszélgettünk.
Hogyan került képbe a MagiCom?
– Egy Piac & Profit-konferencia után András felhívott, és megkért, hogy végezzünk el egy kutatást a MagiComon.
Milyen kutatásról volt szó?
– Egészen konkrétan azt vizsgáltuk, hogy a vezető milyen módokon és területeken hat a dolgozókra, azoknak mi a percepciójuk a vezetési döntésekről, azaz milyen jelentést társítanak a döntéshez vagy annak elmaradáshoz. Például, ha valaki nem kap visszajelzést egy projekt elvégzése után, akkor vélekedhet úgy, hogy azért, mert a főnök elégedett a munkájával, és nem akarja feleslegesen dicsérni, vagy vélekedhet úgy is, hogy rossznak tartják a teljesítményét, de nem akarják szembesíteni vele. A mérésben 40 kritikus területet vizsgáltunk. András szeretett volna teljesen tisztába jönni azzal, milyen állapotban van a szervezet, milyen csapatot ad át az utódjának.
Mik voltak az eredmények?
– Nagyon jól teljesített a csapat. Azt találtuk, hogy a MagiCom harmonikusan működik, szinte mindenki elkötelezett, megfigyelhető a csapategység, és hogy mindenki fontosnak és magáénak érzi a munkáját. Habár a felmérés még a vezetőváltást megelőzően készült, érezhető volt az emberekben, hogy tudják, hogy valami történni fog. Volt a jövőt érintő válaszokban egy bizonytalansági faktor.
– A vállalatnál szinte egyöntetűen az a vélemény, hogy a piac a céget megbízhatónak ítéli meg, ez nagyon erős elkötelezettséget jelent. A másik legnagyobb erősségük az etikus piaci magatartás fontosságának kiemelése volt, a dolgozók korrektnek tartották a céget.
És miben rejlett a gyengeség?
– Ami volt, az sem volt jelentős, néhány esetben jelentkezett az a probléma, hogy egyes emberek saját véleményük alapján nem kapnak elegendő visszajelzést. Nem kaptak kevesebbet, mint mások, de úgy érezték, hogy nekik személy szerint, amit kapnak, az nem elég. De ez elenyésző volt a dolgozók többségét tekintve. Persze ettől még fontos, hiszen minden ember munkája számít, és ha elveszítjük, ugyanúgy hiányzik.
Akkor minden szép és jó, egy tökéletesen működő céget vehet át Dénes.
– A dilemmát az okozta, hogy két vezető közül egyértelműen kiérződik András dominanciája. A családi vállalkozások esetén egy paternalista vezető személye magas hűséget eredményez a dolgozóknál. Az új vezetőnek első látásra egyszerű lesz a dolga: pontosan ugyanúgy kell eljárnia, mint az elődjének. András érzelmi intelligenciája rendkívül magas, az ő értékszemlélete alapjaiban meghatározza a vállalati értékszemléletet, ezért egy új vezetőnek baromi nehéz dolga is lehet, ha fel akar nőni az elődjéhez. Ha introvertáltabb, mint az elődje, akkor ezt elzárkózásnak, érdektelenségnek is vélhetik a munkatársak.
Hogyan lehet kezelni ezt a helyzetet?
– Mindenképpen azt javasolnám Dénesnek, hogy a legyen minél nyitottabb az emberek felé. Heti, legfeljebb kétheti rendszerességgel le kell ülnie a kollégákkal, egy az egyben beszélgetésekre, hogy Andráséhoz hasonló mély kapcsolódást alakítson ki bennük. Még ha nincs is mindenkire ideje, legalább a kulcsemberekkel meg kell ezt ejteni, hogy fenntarthassa a jelenlegi vállalati kultúrát. Sőt, még jobb lenne már most, az átmeneti időszakban elkezdeni ezeket. Vagy, akár meg is változtathatja a vállalati kultúrát.
Lenne erre hajlandóság?
– Érdekes módon igen. A felmérésben többször is felmerült, hogy fegyelmezettebb, szabályozottabb környezetre vágynak. Profibb, „multiasabb” szervezetre, jobban leosztott felelősségi körökkel. Jelenleg magas a szabadságfokuk, és magas a felelősségvállalási hajlandóság is, nincsenek szerepkonfliktusok. A fegyelmezettebb szervezet alacsonyabb felelősségvállalással járna, jobban körülhatárolt szerepekkel, ezt szeretnék a dolgozók. Ugyanakkor attól tartok, hogy azt nem gondolják végig, hogy a multiasodásnak ára is van: a szabályozottabb környezet elfojthatja a kreativitást.
Akkor hogyan változtathatná meg Dénes a vállalati kultúrát?
– Elsősorban azzal, hogy stratégiát, célt ad a szervezetnek. András érzelmi intelligenciája magas, küldetéstudata magával ragadó. Attól hiteles, hogy mindent megért, mindent átlát, ami a cégben történik, és közel tudott maradni az emberekhez is, ez a vezetői tehetsége bevonzotta a minőségi munkaerőt. Ezért Dénesnek nehéz dolga lesz pótolni őt, de nagy lehetőség is neki, mert a cégnek jelenleg nincs igazi stratégiája, nincsenek rövid vagy középtávú célkitűzések, irány, amerre a szervezet halad, hanem ilyen „ugorjunk neki, és csináljuk!” hangulat uralkodik. Konkrét stratégiai elemek bevitelével Dénes képes lehet arra, hogy egy irányba tolja az embereket, és egyfelé húzzon a szervezet is. Ha ezt elmulasztja, akkor csak az elődje cipőjébe lép bele, és az túl nagy is lehet neki.
