Az ágazat hatékonyabb működése érdekében a Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség (HOA) újrafogalmazta feladatait. G. Nagy Balázzsal, a HOA nyáron megválasztott elnökével beszélgettem az ágazat előtt álló új kihívásokról és az ehhez alkalmazkodó újradefiniált munkafolyamatokról.

G. Nagy Balázs szerint legalább hatvanezer főt foglalkoztatnak a szűken értelmezett hazai szolgáltató központok (shared service center – SSC), de a több százezret is eléri az üzleti folyamatokat támogató centerekben dolgozók száma. Hivatalos statisztikák szerint viszont nem is létezik az ágazat.

G. Nagy Balázs - Kép: PP, Fotó: Hatlaczki Balázs

Piac & Profit: Hogyan állhatott elő ez a helyzet?

G. Nagy Balázs:

– Manapság gyakran az árverseny kényszeríti rá a cégeket folyamataik újragondolására, de az egyre több szektort sújtó erőforráshiány vagy az új technológiákkal való lépéstartás is indokolttá teszi, hogy bizonyos tevékenységeket átadjanak a vállalkozások az arra szakosodott szolgáltató cégeknek. Ám hiába keresünk az üzleti szolgáltató központokra vonatkozó ágazati statisztikákat, sem a KSH adatbázisában, sem máshol nem találunk számokat. Az egyik legnagyobb és legrégibb magyarországi SSC-t az IBM működteti. A vállalat háromezer alkalmazottját IT szolgáltatóként tartják nyilván, holott az ország második legtöbb könyvelőt foglalkoztató outsourcing szolgáltatójáról beszélünk, ahol legfeljebb háromszáz fő végez a magyar piacot kiszolgáló IBM-szolgáltatást. De az Arconic – korábban Alcoa – székesfehérvári pénzügyi és beszerzési szolgáltató központjának alkalmazottai sem fémipari munkások azért, mert az Alcoa fémipari vállalat.

Nyolcvan-kilencven SSC működik Magyarországon, de az SSC nem egyenlő az outsourcinggal vagy az üzleti szolgáltató szektorral. A rovarok és bogarak besorolásához hasonlóan minden SSC outsourcing szolgáltató, de nem minden outsourcing szolgáltató SSC. A shared service központok jellemzően könyvelést, ügyfélszolgálatot, beszerzést vagy egyéb, automatizálható adminisztrációs feladatokat látnak el, de az ágazathoz tartoznak a logisztikára vagy az innovációra és kutatás-fejlesztésre fókuszáló úgynevezett üzleti támogató központok, hubok is. Összesen közel kétszáz központ adja meg az ágazat nemzetgazdasági súlyát, de hogy az valójában mekkora – akár a foglalkoztatottság, a GDP vagy az adóbevételek tekintetében –, csak becsülni lehet. Ha nem ismerjük a szektort, a szereplők működését veszélyeztető kihívásokra sem tudunk válaszolni, és a potenciális előnyöket sem tudjuk kihasználni. Például azt, hogy ez a szektor jelentős segítséget adhat a magyar kkv-knak a globális piacszerzésben. Erre a szövetségen belül is van példa: a DOQSYS egy magyarországi centerrel megkötött szerződés kereteiből kiindulva globálisan szolgáltat olyan vállalatoknak, amelyeket valószínűleg önmagában nem érne el.

Fotó: Hatlaczki Balázs

Milyen kihívások nehezítik a központok működését?

– Az egyik legnagyobb gond a szűkös munkaerő-kínálat. Különösen azért, mert hazai szempontból nézve ebben a szektorban nem a piacért folyik a verseny – a központok általában globálisan szolgáltatnak–, hanem az emberekért. A többnyire külföldi tulajdonban lévő központok négy-öt éve még magasabb fizetési ajánlatukkal a kkv-kal vagy a tevékenységükhöz hasonló iparágakban működő cégekkel versenyeztek a szakképzett fiatalokért, mostanra azonban az ágazatot is elérte a minőségi, nyelveket beszélő munkaerő égető hiánya. Az SSC-k nem állnak másból, mint épületből, a szolgáltatáshoz szükséges infrastruktúrából és emberekből. Nem Magyarország a piacuk, de itt kell minőséget előállítaniuk. Ha nem találnak Magyarországon kellő számú és minőségű alkalmazottat, csomagolnak és mennek.

Az a szolgáltató központ például, amelyet én vezettem, így tett, miután évek alatt automatizáltuk a folyamatokat, így a szolgáltatás minőségében nem okozott változást a tevékenység alacsonyabb munkaerő-költségű lokációba költöztetése. Nem is találkoztam az Amerikában ülő döntéshozóval. Magyarország berendezkedhet a tranzitszerepre, de szerintem nem ez a mi utunk.

A képzési rendszerünk nem a gyakori, gyors változás, változni tudás készségét erősíti, de a magyar emberek többsége nem is szeretne öt-hat évente szakmát váltani, újat tanulni. Inkább az értéknövelt, komolyabb szaktudást igénylő munkák számára kellene, hogy vonzóvá tegyük a hazai környezetet. Ne csak a számlaiktatás települjön ide, hanem a transzferár-elszámolás is. Ne csak kintlévőséget kezeljenek Magyarországon, hanem a kivételeket is, amelyek a robotizáció révén sem válnak automatizálható folyamatokká. Az ilyen, nem standardizálható feladatokat ma még jellemzően külföldön végzik. Ugyanakkor értsük jól: az általánosan alkalmazott üzleti modell az, hogy a vállalatok először az egyszerűbb, nagyobb volumenű feladatokat viszik át másik lokációra, és amikor az új lokáció bizonyított, akkor kerülhet sor értéknövelt tevékenységek kialakítására. Most még ritkák azok a döntések, amelyek során zöldmezős beruházásként hoznak ide innovációs központokat.

Min múlik, hogy ez gyakorlattá válik-e?

– Ki kell alakítani a megfelelő ökoszisztémát, infrastruktúrával, oktatással, tudással, stabil gazdasági környezettel. A képzés és a nyelvtudás kritikus tényező. Az üzleti szolgáltató szektorban az egy idegen nyelv még nem jelent tudást, ugyanakkor az ágazatban nem feltétlenül az egyetemi szintű szaktudásra van szükség. Egyes feladatok akár középiskolai vagy OKJ-s végzettséggel is tökéletesen elláthatók. A másik kulcs a tudásmegosztás. Az UNICEF magyarországi központja kiépítése során a vezetőség rájött, hogy a Budapesten rendelkezésre álló munkaerő az előzetesen becsültnél magasabb minőségű, így lehetőséget tudtak adni alacsonyabb végzettségű vagy tapasztalatú kollégáknak is, illetve magasabb hozzáadott tevékenységű feladatokat is bátrabban át mertek hozni másik országból. Ha ezek a cégek megosztják egymással a tapasztalataikat, a folyamat felgyorsítható. Ehhez szeretne platformot teremteni a független outsourcing-szövetség.

Néhány hónapja választották meg a HOA elnökévé. Hogyan változik a szövetség munkája?

– A stratégiánk nem változik, de a célokhoz vezető út alkalmazkodik az új piaci trendekhez. A HOA eddig főképp a központok betelepítésére fókuszált, a HIPA-val – a Nemzeti Befektetési Ügynökséggel –, a külügyminisztériummal működött együtt. Szerintem azonban a szövetségnek a már ittlévőkre kell koncentrálnia: támogatni a fejlődésüket, lehetővé tenni számukra, hogy értéknövelt szolgáltatásokat nyújtsanak. Szeretnénk szorosabbra fűzni az együttműködést a hazai gazdaság fejlesztéséért felelős szervezetekkel, az NGM-mel, a KSH-val. Ennek első lépése a most készülő felmérés, amely feltérképezi a hazai szektor nemzetgazdasági súlyát. Létrehozunk három új munkacsoportot a szektor számára legfontosabb kihívások kezelésére.

• Az iparági branding munkacsoport feladata, hogy a szektorról szóló aktuális és lényeges információkkal lássa el a kormányt, a piacot, az oktatási intézményeket. A munkacsoport munkája alapján tudjuk majd a szektor nemzetgazdasági súlyát is hitelesen megmutatni, és ők fogják feltérképezni azt is, hogy a nálunk rendelkezésre álló tudás alapján milyen feladatokat érdemes Magyarországra hozni. De nemcsak feladatot, munkavállalót is érdemes Magyarországra vonzani. A bérarbitrázs lassan eltűnik, a munkakörnyezet válik döntővé. Egy most megjelent felmérés szerint a világ legélhetőbb városai között Budapest a harminchatodik. Ez nem rossz eredmény, érdemes kihasználni az ebben rejlő lehetőségeket a munkaerőpiacon is.
• Létrehoztunk egy oktatással foglalkozó munkacsoportot is. Szeretnénk együttműködni például a Budapesti Corvinus Egyetemmel, hogy az általános képzésbe belekerüljenek olyan elemek, amelyekre ennek a szektornak szüksége van. A duális képzési programban is lenne helyük a szolgáltató központoknak mint tanműhelyeknek. A gyáriparban, az autógyártóknál már kialakult az egyetemekkel való szoros együttműködés, hasonlót szeretnénk az outsourcing ágazatban is. Újraélesztjük a korábban a HOA által alapított Szolgáltatástudományi és Módszertani Központ közhasznú alapítványt annak érdekében, hogy konkrét oktatási programokat indítsunk, és azokra tudjunk forrást biztosítani. A munkacsoport feladata az lesz, hogy feltérképezze, mire van szükségük a szektor szereplőinek. Lehet, hogy nyelvtanfolyamot kell szervezni, de az is lehet, hogy különböző ösztöndíjprogramok segítenék a munkájukat.
• A harmadik munkacsoport pedig a robotikával foglalkozik. Mindenki azt mondja, hogy az automatizálás megszüntet munkahelyeket. Én azt vallom, inkább üres álláshelyeket tölt be. Ha szeretnénk, hogy az értékláncon feljebb lépjen Magyarország, akkor itt kell automatizálni a folyamatokat. Most időben vagyunk, hogy kihasználjuk a robotika munkahelyteremtő képességét: kell, aki szoftvert fejleszt, kell, aki a rendszert felügyeli, kell, aki a jogharmonizációs lépéseket elvégzi. Ha a robotika régiós központjává válna Magyarország, számtalan új munkahely jönne létre. Ebben hatalmas perspektíva lehet.

Mire épül a HOA stratégiája?

– A stratégia alappillére, hogy a magyar outsourcing és szolgáltatói szektor előrébb lépjen a szállítói láncon, és magasabb értéket képviselő tevékenységet végezzen. Így tudnánk kilépni a tranzitország-szerepből. A legtöbb magyarországi központ az olcsó munkaerő miatt települt ide. Általában külföldi a vezetőjük, nincs hazai stratégiájuk, nincs aktív kapcsolatuk az itteni egyetemekkel, így bárhová könnyedén át tudnak költözni, ahol kellő számú, olcsó munkaerő áll rendelkezésre. Ezért kell megmutatnunk, milyen hozzáadott értéket jelent Magyarország, milyen speciális tudásra építhet az itt lévő szolgáltató. Az IBM például Székesfehérváron létrehozta azt a központot, amely fejlesztéssel foglalkozik, globális problémákat old meg, és már nem az olcsó munkaerő a legfontosabb érve Magyarország mellett. A tapasztalataikat hajlandóak megosztani másokkal is, ha ehhez megteremtjük a fórumot. A szövetség stratégiájának másik pillére a robotikából eredő változásokra és azok kihasználására fókuszál. A technológiai fejlődés akkor is megtörténik, ha nem foglalkozunk vele, de ha előremenekülünk, kihasználhatjuk az ebből eredő előnyöket. Az automatizációnak még nincs központja, miért ne lehetne Magyarországon? Ha rendelkezésre áll a folyamatosan karbantartott tudás, az egyetemi kapcsolatok, az infrastruktúra, nem érdemes olcsóbb lokációba telepíteni a munkát. A szolgáltató nem a lokális munkaerőn akar majd keresni, hanem az elvégzett munkán, a globális szolgáltatáson.