A BHE Bonn életében eljött a pillanat, amikor a vállalat átalakítása, a szervezeti struktúra optimalizálása s az új irányítói nemzedék kinevelése lett a cégvezetés legfőbb feladata. A céget 27 évvel ezelőtt alapították egy lakótelepi lakásban - az alapításról és a kezdeti nehézségekről itt olvashat!
– Vezetőként megérzi az ember, amikor a vállalatban szervezeti átalakulásokra van szükség a versenyképesség megőrzése és a további növekedés biztosítása érdekében. A BHE valójában évekkel ezelőtt elérte ezt a pontot, de mostanáig sikeresen toltuk a változásokat. Tovább nem lehet. Egységes vállalatirányítási rendszert vezettünk be, amely nélkül esélytelen lenne a generációváltás megugrása. Hatvan-hetven főig tudtunk úgy működni, mint egy kis családi cég, amelyben mindenki segített mindenkinek, és mindenki belelátott mindenbe. Ma százharmincan vagyunk, köztük diákok és nyugdíjasok. Ekkora céget már csak kontrolláltan, lépésenként tervezetten lehet kézben tartani. Ezért volt szükség arra, hogy a folyamatokat automatizáljuk és egységesen vezéreljük. Másrészt a cég vezetősége lassan abba a korba ér, amikor már az utódot keressük. Úgy nem lehet átadni a céget, ha a folyamatok csak a mi fejünkben vannak. Az átlátható működés a sikeres utódlás egyik kulcsa.
Készül a visszavonulásra?
– Jövőre elérem a nyugdíjkorhatárt, lassan szeretnék több időt tölteni a családommal és a vízen – a hobbim a vitorlázás –, és élvezni, hogy most már mások izgulnak a cégért napi szinten. Igaz, ezt a kollégáim szerint már tíz éve mondom, és évente elismétlem, miközben egyre mélyebben ásom bele magam a cégügyekbe. De félretéve a viccet, egyszer eljön az a pont, amikor a cégvezetést valóban át kell adni a fiataloknak. A nehéz kérdés az, hogy kinek. A mi területünk speciális, és speciális tudást igényel. Szinte esélytelen kívülről hozni valakit, aki azonnal átlát mindent szakmailag, műszakilag, üzletileg, ráadásul a kollégák is elfogadják. Azt hiszem, előtte évekig itt kellene dolgoznia valamilyen pozícióban azzal a szándékkal, hogy majd ő lesz az utódunk. És akkor sem biztos, hogy jó vezető lesz. Ilyesmivel egyszer már próbálkoztunk, és csúfos kudarcot vallottunk. Pedig az illető remek referenciákkal rendelkezett. Tanultunk a malőrből, inkább belülről építkezünk. De itt is vannak nehézségek. Ha valamelyik területen dolgozik egy remek szakember, és őt kiemeljük vezetőnek, biztos, hogy adott divízióban vesztünk egy tehetséges kollégát. Az viszont nem biztos, hogy nyerünk egy remek vezetőt. Előfordult, hogy valaki kiváló munkaerő volt, és csapnivaló vezető lett belőle. Visszaút viszont nincs, mert visszaminősíteni nem lehet senkit anélkül, hogy az önérzete ne sérülne. A kollégák szemében is bukott ember lesz.
– Alapvetően meg lehet, de valójában miután kiemeltük az adott szakterületről, derül ki, hogy van-e érzéke a cégvezetéshez. Ha viszont a területén kevésbé jól teljesítő, kisebb szakmai tekintéllyel rendelkezőben látunk vezetői affinitásokat, és őt választjuk, kérdés, hogy lesz-e tekintélye a kollégái előtt, elfogadják-e őt felettesükként. A létszámunk több mint fele felsőfokú végzettséggel rendelkezik, mindenki egyéniség, ezért nálunk a bevonó vezető tud sikeres lenni. A kialakult működési modellt pedig a növekedéssel együtt – vagy annak ellenére – szeretnénk megőrizni.
Családon belül nem megoldható a generációváltás?
– Nekem két lányom van, nekik megvan a maguk érdeklődési területe. A kisebbik szülésznő, a nagyobbik marketingterületen dolgozik egy francia vállalatnál. Ő esetleg később segítheti a BHE fejlődését a tapasztalataival, de egyiknél sem éreztem olyan törekvést, hogy szeretné továbbvinni azt, amit apa és a társai létrehoztak. A tulajdonostársam gyerekei sem mutattak érdeklődést a vállalkozásunk iránt, egyikük inkább sajátot alapított. A harmadik társunknál egyetemisták a gyerekek, ők még bárhogy dönthetnek. Valóban léteznek tradicionális, akár száz éve a piacon lévő vállalatok, amelyek apáról fiúra szállnak, de néha ezeknél is érezhető, hogy a gyerek kötelezettségből veszi át a céget, valójában más az érdeklődése. Ezt én nem szorgalmaztam sosem, ha nincs meg a lelkesedés. Mert egyrészt miért lenne evidens, hogy a gyereket ugyanaz érdekli, mint a szülőjét. Másrészt magas a mérce. Nulláról az egyre lépni, nem ugyanaz, mint egyről a kettőre. Amikor létrehozol valamit, látványos a fejlődés, később már esetleg kevésbé az. De sem az elvárások, sem a munka vagy a kockázat mértéke nem csökken. Az utód könnyen úgy érezheti, hogy ő nem képes olyan teljesítményre, mint az alapító, emellett hatalmas rajta a nyomás: a család árgus szemekkel figyeli minden lépését. Ez engem is frusztrálna. Az sem biztos, hogy a gyerek együtt tud dolgozni a szüleivel. Persze vannak konstrukciók – például az üzemi tanács vagy az igazgatótanács –, ahol a családtagok figyelemmel kísérhetik a vállalat további életét anélkül, hogy a napi operatív vezetés felelőssége őket nyomasztaná, és a konfliktusok a családi asztalnál kerülnének terítékre.
– A legnehezebb, hogy úgy adjuk át a vezetést az új generációnak, hogy ne akarjunk mindennap beleszólni az operatív munkába, és önfeledten tudjunk ringatózni a vízen. El kell fogadni, hogy már nem vagyunk minden információ birtokában, és azt is, hogy az új generáció is fog hibázni. Mert az évek során mi is hoztunk rossz döntést, mentünk rossz irányba, és korrigáltunk. Ez a második generációval is előfordulhat, és elő is fog fordulni. Ehhez kell két-három év. 2019 kulcsfontosságú év lesz. Mivel nem lehet egyszerre fellépni a kisvállalati szintről a középvállalatira, és azzal párhuzamosan, egy időben új vezetésre hagyni a céget, azt még vállaltuk a tulajdonostársaimmal, hogy lezárjuk a folyamatok rendbetételét, a vállalatirányítási rendszer bevezetését. Ezután jöhet a szerepek átadása.
Milyen piaci lehetőségekben bízhatnak az utódok?
– Amennyiben a kormányzat komolyan gondolja, hogy a hazai fejlesztésekben hazai cégek vegyenek részt, a Zrínyi 2026 védelmi modernizációs projekt fontos megrendeléseket jelenthet nekünk. Az is az új vezetőség dolga lesz, hogy a vállalat nagyobb szerephez jusson a vészhelyzeti kommunikációs csatornák hazai kialakításában. Európában már intenzíven folyik az alagutak, metrók kommunikációs rendszerének építése, és a tendereket nagy arányban a BHE nyeri. Mindezek a projektek pedig hozzájárulhatnak ahhoz, hogy olyan innovációk jussanak forrásokhoz, amelyek valós piaci igényre válaszolnak. Az innováció lényege ugyanis az, hogy a kutatás-fejlesztésből a piacon tényleg hasznosuló termék szülessen.
