A múltban elért jó teljesítmény jelzi a legjobban, hogy az adott vezetőtől a jövőben is jó eredményeket lehet-e várni - derül ki a Georgia State University kutatóinak legújabb tanulmányából. "Persze, fontos a karizma, az eddigi tapasztalatok, a CV, de ez mind csak duma. Ezen a szinten a jelöltek tudnak viselkedni és tudják, mit akarnak hallani a döntéshozók, éppen elég tréningen vettek részt. A múltbeli teljesítmény azonban mérhető" - magyarázza az egyik szakértő a www.hreonline.com portálon megjelent cikkben.

A Georgia State University előbb említett tanulmányában 12 ezer vezető teljesítményét vizsgálta a termékbiztosítási ágazatban 1989 és 2000 között. A kutatók azért választották éppen ezt az ágazatot, mert itt viszonylag nagy a rossz helyzetben lévő cégek aránya, a szereplőket pedig folyamatosan vizsgálják a hatóságok, így sok adat áll róluk rendelkezésre, és azért választották éppen az említett periódust, mert akkor nagy volt a növekedés. Az adatok elemzéséből azt a következtetést vonták le, hogy az a jó vezető, aki a legjobban tudja úgy csoportosítani az erőforrásokat, hogy a lehető legtöbb profitot hozza. Ők voltak azok a vezetők, akik a leggyorsabban kihúzták a bajból és növekedési pályára állították a céget.

Tegyük gyorsan hozzá, hogy az összefüggés nem egyértelmű, hiszen nem biztos, hogy más cégnél és a jövőben is működni fog az a modell, ami egyszer már bevált. Világos az is, hogy a CV adatait is fenntartásokkal kell kezelni, hiszen a legjobb vezetőt is kirúghatják, ha nem passzol a céghez. "Nem mindenki illik mindenhová. Előfordulhat, hogy jól teljesít a vezérigazgató, de nem jön ki a vezetőség többi tagjával" - mondja Bob Wilson, az Ol Partners vezérigazgatója, hozzátéve, a felvételi beszélgetésen meg kell próbálni a jelöltet rávenni, hogy mondjon el néhány anekdotát az életéből. Ahelyett, hogy felsorolná a karrierje állomásait, meg lehet kérdezni például, mit tart a legnagyobb szakmai teljesítményének, vagy mit csinál, ha nem akarnak összejönni a dolgok. Úgy véli, a legtöbb felvételi beszélgetés során ez elsikkad, az interjúztatók nem néznek a csillogó CV-k mögé.

Cégkultúra, vezetési stílus és egyéb

Az is előfordulhat, hogy a cég kultúrájához képtelen alkalmazkodni egy amúgy jól teljesítő vezető, mondjuk azért, mert annyira eltér a vezetési stílusa a szervezetben megszokottól. Az Ol Partners 2010-ben 243 nagyvállalat topvezetőinek megkérdezésével készített egy kutatást arról, mit tanácsolnának az egykori vezérigazgatóknak, hogyan javíthatnák az esélyüket arra, hogy újra csúcsvezetői pozícióba kerüljenek. Csaknem 60 százalékuk azt mondta, hogy vezetői stílusukat és magatartásukat kellene csiszolgatni, 53 százaléknak pedig az volt a véleménye, hogy meg kell tanulniuk az új menedzsment technikákat és tisztában kell lenniük a dogozók motiválásának új módszereivel. Fontos vezetői képességnek tartják még a hatékony kommunikációt, a stratégiai gondolkodás, a változások menedzselésének képességét és képességet a team összetartására.

Kritikus a rugalmasság és az érzelmi intelligencia is. Wilson olyan HR vezetőt említ, aki először egy kórházban dolgozott, később pedig egy gyártó cégnél, ahol mérnökökkel kellett foglalkoznia. Nyilván egészen más kihívást jelentett a folyamatokban gondolkozó és a részletek iránt rajongó mérnökökkel boldogulni, de megvolt a megfelelő érzelmi intelligenciája ahhoz, hogy meg tudja oldani az új feladatot. Még két fontos szempont jött egyébként szóba: a médiában való szereplés képessége, ami egyre inkább a közösségi oldalakon is folyó hatékony kommunikációt jelenti, és - még az amerikai felsővezetőknél is! - a külföldi munkatapasztalat.

Warren Cinnick, a chicago-i PricaweterhouseCoopers igazgatója azt mondja, az lehet a leginkább célravezető, ha az igazgatótanács kialakítja a hosszú távú stratégiát és aztán megkeresi azt a vezetőt, aki ezt a legeredményesebben végre tudná hajtani.

Kívülről vagy belülről jöjjön a vezérigazgató?

Lehet, hogy elég a cégen belül szétnézni. Amikor Russ Smyth idén nyáron elhagyta a H&R Block vezérigazgatói pozícióját, a cég vezetői nem messze keresték az utánpótlást. Az egyik korábbi igazgatót, Alan M. Bennett-et választották. A személyi változásról kiadott közleményben Richard C. Breeden, a H&R Block elnöke azt mondta, hogy a cég teljesen megbízik abban, hogy Bennett kiváló munkát fog végezni, részben annak köszönhetően, hogy jól ismeri a céget, és korában részt vett a stratégia kialakításában. Egyelőre nem lehet tudni, Bennett jó vezérigazgatónak bizonyul-e, az azonban biztos, hogy a H&R Block nem volt egyedül azzal, hogy saját korábbi vezetőinek egyikét nevezte ki vezérigazgatónak - olvasható a www.hreonline.com portálon.

Sőt, a Heidrick&Struggles felméréséből az derült ki, hogy a jelenség gyakoribb, mint azt bárki gondolta volna. A chicagó-i székhelyű fejvadász cég arról számolt be, hogy a részvénytársaságok és a magán befektetési társaságok vezérigazgatói között jelentősen megugrott azok száma, akik korábban ugyanannak a cégnek az igazgatói voltak. 2009 júliusa és 2010 októbere között a Fortune 1000 vállalatai közül tizenhárom vezérigazgató járt ebben a cipőben, míg egy évvel korábban csak négy. Ugyanebben az időszakban három további vezetőségi tagot neveztek ki interim menedzsernek a saját vállalatánál. Olyan cégek választották ezt a megoldást, mint a General Motors, vagy a Boston Scientific, és az International Flavors & Fragrances.

Pro és kontra

A mai zűrös gazdasági helyzetben előny, ha olyan ember lép gyorsan a vezérigazgató helyére, aki ismeri a céget - mondja John Wood, a Heidrick & Struggles elnökhelyettese. "Ha a vezetőség egy tagját nevezik ki vezérigazgatónak - aki a korábbi vezérigazgató is lehet -, a vezetőség képes nagyon gyorsan reagálni, és azonnal eredményeket felmutatni" - teszi hozzá. Ráadásul olyan személyről van szó, akit ismernek a többiek, hiszen valószínűleg éveket töltött már a cégnél az eredményeken vitatkozva, így aztán kisebb kockázatot jelent, mintha a külső jelöltek közül választanának valakit. "Sokkal több értelme van kinevezni valakit, aki jól ismeri az üzletet, mint keresni valakit kívülről. Még a biztos rossz is jobb, mint az ismeretlen" - összegzi Mary Kier, a chicagoi Cook Association fejvadász cég vezérigazgatója.

Wood azt jósolja, hogy a trend folytatódni fog, mert a válság miatt a vezetőségi tagok közül sok elhalasztotta a nyugdíjazását, most pedig felülbírálja azt a korábbi döntését, hogy beéri a pillanatnyi pozíciójával. A mostani gazdasági környezetben a cégek nem akarnak olyan embereket elveszíteni, akik jól ismerik az üzletet.

És hogy melyek a cégen belülről jövő vezérigazgató választása ellen szóló érvek? Woods szerint a legrosszabb a kialakult "haveri szellem". A cégek nem képesek a megszokottól eltérően megvizsgálni a felmerülő problémákat, és újszerű stratégiai döntéseket sem tudnak hozni. "Fel kell tenni a kérdést: van olyan munkatársunk, aki képes másféle szemüvegen át nézni a dolgokat?" - kérdi Kier. C. William Guy. A Cornerstone Leadership Solutions elnök-vezérigazgatója kifejezetten azt mondja, hibát követ el, aki nem kívülről hoz vezérigazgatót. "Aki nem kívülről választ, megrövidíti a céget. Hiába nagyon jó szakemberek a vezetőségi tagok, nem érdemes kizárni a még jobbakat. Nem mondom, hogy okvetlenül kívülről kell hozni valakit, de szégyen, ha szét sem néznek."